ANALISIS ESTRATEGICO EVALUACION EXTERNA EVALUACION INTERNA FASE ANALITICA MATRICES EFE-EFI EVALUACION EXTERNA MATRIZ BCG MATRIZ IE MATRIZ MGE EVALUACION INTERNA Oportunidades y amenazas Fuerzas y debilidades CURSO : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO LEO.F.JERI / UNALM

Análisis Interno Es necesario evaluar las operaciones internas de una empresa. Se evalúan las fortalezas y debilidades, para formular y elegir entre alternativas de estrategias “Cuando el ambiente externo esta en cambio, los propios recursos y las capacidades de la empresa constituyen una base mucho mas estable para definir su identidad”

MATRIZ EFI FORTALEZAS (F) 1. Ser una empresa legalmente constituida FACTORES INTERNOS PESO CALIF. PONDERACIÓN FORTALEZAS (F)   1. Ser una empresa legalmente constituida 0.10 3 0.30 2. Disposición inmediata de productos en cantidades menores 2 0.20 3. Capacidad de negociar los precios de los productos 4. Presencia del personal en lograr sus propios objetivos 0.15 0.45 5. Solución inmediata a los problemas que se suscitan de imprevisto DEBILIDADES (D) 1. El almacenaje de productos es deficiente 1 2. La preparación no es la adecuada, por lo tanto el producto terminado también es deficiente 3. Los locales son comunes y la iluminación deficiente 4. El personal no conoce de misión ni de visión, sólo la conoce el administrador de 3 pollerias 5. Infraestructura anticuada y deteriorada 0.05 TOTAL 1.00 1.90 MATRIZ EFI

El puntaje ponderado total de 1 El puntaje ponderado total de 1.90 significa que la “polleria” no aplica estrategias que aprovechen sus fortalezas y enfrenten sus debilidades MATRIZ EFI CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG, 1969) CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

… MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) Cuando los giros o negocios de una empresa compiten en industrias diferentes, se debe desarrollar una estrategia distinta, para cada negocio La Matriz BCG (y las matrices EFI-EFE) están diseñadas para mejorar la formulación de estrategias de una empresa con negocios múltiples

… MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) La matriz BCG representa las diferencias entre las divisiones según: Participación relativa en el mercado (eje X) y de la tasa de crecimiento de la industria (eje Y) Participación relativa (eje X): Razón existente entre la parte del mercado que corresponde a una división (giro o UEN) en una industria particular y en la parte del mercado que está ocupando la empresa rival mas grande de esa industria. Un valor de 0.50 considerado punto medio en el eje X: Una división que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lider de la industria.

… MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) El eje Y: Representa la tasa de crecimiento(%) de las ventas de la industria. Los valores suelen ir de -20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio Una organización cualquiera podría establecer los valores que considere. Un beneficio de la matriz BCG es que concentra su atención en : El flujo de efectivo Las características de la inversión Las necesidades de las diversas divisiones de la Organización.

… MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) Posición de la participación relativa del mercado en la industria ALTA MEDIA BAJA 1.0 0.50 0.0 BAJA MEDIA ALTA -20 0 +20 I II Tasa de crecimiento de las ventas de la industria(%) III IV

… MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) Fuente: estrategiamagazine.com.ar

… MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) I: INTERROGANTES: Posición baja en la participación relativa en el mercado, compitiendo en una industria de gran crecimiento. Son negocios generalmente no rentables. Llamados “Interrogantes o dilemas”, porque se tiene que decidir si se fortalece siguiendo una estrategia intensiva como: - Penetración en el mercado - Desarrollo del mercado - Desarrollo del producto EJEM: Negocio de ensamblaje de computadoras hasta el año 2000

… MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) II: ESTRELLAS: Representan las mejores oportunidades a largo plazo para el crecimiento y la rentabilidad Tienen una participación relativa alta del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria. Estrategias: - Inversión importante para mantener la posición Integración : hacia delante, hacia atrás y horizontal Penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y alianzas estratégicas (riesgo compartido) EJEM: Exportación de espárragos, mangos, alcachofa, palta, entre otros.

… MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) III: VACAS LECHERAS, o vacas generadoras de efectivo: Tienen una posición alta de participación relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento Llamadas “vacas lecheras” porque generan mas dinero del que necesitan y con frecuencia son “ordeñadas” Fuente: Fred David

… MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) Estrategias: “ordeñar la vaca” Conservar su sólida posición durante el mayor tiempo posible Desarrollo del producto o “diversificación concéntricos” Si la “vaca” se va debilitando, el “atrincheramiento” o el despojo son mas convenientes EJEM: Negocio de la cerveza (Cristal), Leche Gloria, Nescafe, y fideos Don Vittorio Fuente: Fred David/ Villajuana

EJEM: Negocios que ya no están en el mercado, “Astra” … MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) IV: PERROS: Tienen una posición baja de participación relativa en el mercado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo. Denominado “perros” porque son consumidores de efectivo de la empresa. Por la posición interna y externa débiles pueden ser liquidadas, o reducidas en sus gastos (descartadas o atrincheradas) Estrategia: Reducciones de activos y costos: “atrincheramiento” EJEM: Negocios que ya no están en el mercado, “Astra” Fuente: Fred David/ Villanuana

… MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) EJEMPLO: Sean los datos siguientes División Ingresos (I) % I o ventas Utilidades (U) % de U % de particip % de la tasa en el mcdo. crecimiento 1 2 3 4 5 Total 60,000 40,000 20,000 5,000 $ 165,000 37 24 12 100% 10,000 39 5,000 20 2,000 8 8,000 32 500 2 $ 25,500 100% 80 +15 40 +10 10 1 60 -20 5 -10 Elabore la matriz BCG . Evaluar cada división.

… MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) Posición de la participación relativa del mercado en la industria ALTA MEDIA BAJA 1.0 0.50 0.0 División 1 División 2 y División 3 Estrellas II Interrogantes I 20% Tasa de crecimiento de las ventas de la industria (%) 39% BAJA MEDIA ALTA -20 0 +20 8% División 4 División 5 Vacas lecheras III 2% Perros IV 32% Fuente: Jose Contreras

… MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP - (BCG) Las “tajadas” de los círculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada división. Así, la división 1 contribuye con el mayor porcentaje de utilidades del 39% La matriz BCG es una “foto fija” de una organización en un momento dado Replanteamiento de la matriz BCG : Se dice que las dimensiones “crecimiento de mercado” y “participación relativa de mercado” son pocos significativas. Nueva matriz: Atracción del sector vs Posición Competitiva. Fuente: Jose Contreras

MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: Los totales ponderados del EFI en el eje X y los totales ponderados del EFE en el eje Y. Similar a la matriz BCG. Pero diferente en los ejes, que corresponden a puntajes de las matriz EFI y EFE. Ubica las diversas divisiones (negocios) de una empresa en 9 cuadrantes. Incluye círculos que representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada división, y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada división. CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

Totales ponderados del EFI CRECER Y CONSTRUIR Totales ponderados del EFI Sólida Promedio Débil 3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99 Alto 3-4.0 Medio 2-2.99 Bajo 1-1.99 II I III Totales ponderados del EFE IV V COSECHARO ENAJENAR VI VII IX VIII CONSERVAR Y MANTENER CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) La matriz IE se divide en tres regiones con definiciones de estrategias diferentes Divisiones : I, II, IV .- Crecer y construir Estrategias intensivas como penetración en el mercado, desarrollo de mercados y /o de productos. Además estrategias de integración : hacia atrás, hacia delante y horizontal CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) Divisiones : III, V o VII .- Conservar y mantener Estrategias intensivas como penetración en el mercado y desarrollo de productos. Divisiones : VI, VIII, IX .- Cosechar o enajenar (desinvertir) “Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posición se ubica en el cuadrante I de la matriz IE o cerca de él”. Ejemplo: Una organización con 4 negocios.

EJEMPLO DE UNA MATRIZ IE División Ingresos (I) % I o ventas Utilidades (U) % de U Puntajes Puntajes Matriz EFI Matriz EFE 1 2 3 4 $ 100 200 50 400 25 12.5 100.0 10 50 5 25 4 20 1 5 20 100% 3.6 3.2 2.1 3.5 3.1 2.1 1.8 2.5 CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

Totales ponderados del EFI Sólida Promedio Débil 3.0-4.0 2.0-2.99 1.0-1.99 2 Alto 3-4.0 Medio 2-2.99 Bajo 1-1.99 DIV. 1,2 y 3: Su estrategia es crecer y construir 1 II I III DIV. 4: Su estrategia es cosechar o enajenar Totales ponderados del EFE IV V VI 4 3 La División 2 aporta el mayor porcentaje de ventas: circulo mas grande La División 1 contribuye la mayor proporción de utilidades (mayor tajada) VII VIII IX CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (MGE) CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulación de estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratégicos de la matriz de gran estrategia. Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: - Posición competitiva y - Crecimiento del mercado. CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM

II I III IV MGE CRECIMIENTO RAPIDO DEL MERCADO Desarrollo del mercado Penetración en el mercado Desarrollo del producto Integración horizontal Desinversión Liquidación I Integración hacia delante Integración hacia atrás Diversificación concéntrica III Atrincheramiento Diversificación horizontal Diversificación en conglomerado IV Empresas de riesgo compartido POSICION COMPETITIVA DEBIL POSICION COMPETITIVA FUERTE CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA Las empresas ubicadas en el cuadrante I, están en una posición estratégica excelente. Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posición competitiva débil. Finalmente, las firmas del cuadrante IV poseen una posición competitiva fuerte pero están en una industria de crecimiento lento. CURSO DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO L.F.JERI / UNALM