Tema III. Búsqueda, selección del mercado y diseño de estrategias Actividad # 5. Estrategias básicas de desarrollo Sumario: Estrategia de liderazgo en.

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1 Tema III. Búsqueda, selección del mercado y diseño de estrategias Actividad # 5. Estrategias básicas de desarrollo Sumario: Estrategia de liderazgo en coste Estrategia de liderazgo en coste Estrategia de diferenciación Estrategia de diferenciación Estrategia del especialista Estrategia del especialista

2 Para elaborar una estrategia de desarrollo lo primero es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible. Para elaborar una estrategia de desarrollo lo primero es precisar la naturaleza de la ventaja competitiva defendible. Hay que saber cuál es la ventaja competitiva que debo privilegiar en dependencia de las características de la empresa, sus puntos fuertes y débiles y los de sus competidores. Hay que saber cuál es la ventaja competitiva que debo privilegiar en dependencia de las características de la empresa, sus puntos fuertes y débiles y los de sus competidores.

3 Estrategias básicas de desarrollo según Porter Liderazgo en coste Liderazgo en coste Diferenciación Diferenciación Estrategia del especialista Estrategia del especialista

4 Liderazgo en coste Cuando la empresa tiene ventaja competitiva interna, se apoya en la productividad, ligada al efecto experiencia, por lo tanto, el costo unitario es más bajo en relación a los competidores. Cuando la empresa tiene ventaja competitiva interna, se apoya en la productividad, ligada al efecto experiencia, por lo tanto, el costo unitario es más bajo en relación a los competidores. Esta ventaja es una protección contra las cinco fuerzas de Porter. ¿ Por qué ? Esta ventaja es una protección contra las cinco fuerzas de Porter. ¿ Por qué ?

5 Barrera de entrada a productos sustitutos y posibles competidores Barrera de entrada a productos sustitutos y posibles competidores Los clientes sólo podrán hacer bajar los precios hasta el nivel del competidor directo Los clientes sólo podrán hacer bajar los precios hasta el nivel del competidor directo Un costo bajo protege a la empresa de un incremento del precio de los proveedores Un costo bajo protege a la empresa de un incremento del precio de los proveedores Competidores directos: En caso de competencia en precios la empresa tiene mejor posición Competidores directos: En caso de competencia en precios la empresa tiene mejor posición

6 Estrategia de diferenciación Cuando la empresa tiene ventaja competitiva externa. La empresa logra un poder de mercado porque los consumidores ven un valor superior en el producto que en el de los competidores a través de un elemento de diferenciación. Cuando la empresa tiene ventaja competitiva externa. La empresa logra un poder de mercado porque los consumidores ven un valor superior en el producto que en el de los competidores a través de un elemento de diferenciación. Éstas diferenciaciones también protegen a la empresa de las cinco fuerzas de Porter. Éstas diferenciaciones también protegen a la empresa de las cinco fuerzas de Porter. ¿Por qué? ¿Por qué?

7 Frente a competidores directos reduce el carácter sustituible del producto, incrementa la fidelidad, disminuye la sensibilidad al precio y se incrementa la rentabilidad. Frente a competidores directos reduce el carácter sustituible del producto, incrementa la fidelidad, disminuye la sensibilidad al precio y se incrementa la rentabilidad. Logra clientes más fieles por lo que es más difícil la entrada de nuevos competidores. Logra clientes más fieles por lo que es más difícil la entrada de nuevos competidores. Si se incrementa la rentabilidad resiste mejor el incremento de los inputs de proveedores eventualmente. Si se incrementa la rentabilidad resiste mejor el incremento de los inputs de proveedores eventualmente. Por lo tanto, logra mayor protección frente a productos sustitutos Por lo tanto, logra mayor protección frente a productos sustitutos

8 Esta estrategia no implica incremento de la cuota mercado si no de la rentabilidad y genera grandes inversiones de marketing operativo. Esta estrategia no implica incremento de la cuota mercado si no de la rentabilidad y genera grandes inversiones de marketing operativo.

9 Estrategia del especialista Persigue concentrarse en las necesidades de un segmento específico o público objetivo ya sea con liderazgo en costo, con diferenciación o con ambos. Con esta estrategia se logra una alta cuota de mercado dentro del segmento. Persigue concentrarse en las necesidades de un segmento específico o público objetivo ya sea con liderazgo en costo, con diferenciación o con ambos. Con esta estrategia se logra una alta cuota de mercado dentro del segmento.

10 Tema IV. La planificación de marketing Actividad #6. La planeación estratégica y la planeación de Marketing

11 Planificación Estratégica Corporativa Es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de una compañía y las cambiantes oportunidades del mercado. Su objetivo consiste en modelar y reestructurar las áreas de negocios y producto de la compañía, de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios.

12 Proceso de planificación Definir la misión corporativa Definir la misión corporativa ¿ Cuál es nuestro negocio? ¿ Cuál es nuestro negocio? ¿ Cuál es nuestro cliente, y su valor esperado? ¿ Cuál es nuestro cliente, y su valor esperado? ¿ Cuál será nuestro negocio? ¿ Cuál debería ser? ¿ Cuál será nuestro negocio? ¿ Cuál debería ser?

13 Identificación de las UEN`S Identificación de las UEN`S Se puede definir en base a 3 dimensiones: Publico objetivo Publico objetivo Necesidades del público objetivo Necesidades del público objetivo Tecnología Tecnología

14 Analizar y valorar la cartera de negocios Matriz BCG Matriz BCG22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2% 0% 0% 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x6%4% Estrellas Estrellas 4 5Interrogantes 1 3 2Vacas 6Perros 7 8

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16 Tipos de negocios de la matriz BCG Interrogantes: Operan en mercados de alto crecimiento, con una participación relativamente pequeña. Requiere mucha tesorería. Interrogantes: Operan en mercados de alto crecimiento, con una participación relativamente pequeña. Requiere mucha tesorería. Estrellas: Es el éxito de un negocio interrogante. Es aquel en que la empresa es líder en un mercado de alto crecimiento. Son rentables y usualmente se convierten en las futuras “vacas lecheras” Estrellas: Es el éxito de un negocio interrogante. Es aquel en que la empresa es líder en un mercado de alto crecimiento. Son rentables y usualmente se convierten en las futuras “vacas lecheras”

17 Vacas lecheras: Produce mucha tesorería. Se utilizan para apoyar los demás negocios. Si una empresa utiliza la tesorería sobrante para apoyar otros negocios, sus áreas de negocio vaca pueden transformarse en negocios perro. Vacas lecheras: Produce mucha tesorería. Se utilizan para apoyar los demás negocios. Si una empresa utiliza la tesorería sobrante para apoyar otros negocios, sus áreas de negocio vaca pueden transformarse en negocios perro. Perros: Tienen participación débil con un crecimiento inferior al 10%. Generan beneficios bajos o pérdidas. Merecen y requieren la renuncia o eliminación planificada. Perros: Tienen participación débil con un crecimiento inferior al 10%. Generan beneficios bajos o pérdidas. Merecen y requieren la renuncia o eliminación planificada.

18 Tareas de los negocios Construir: Persigue incrementar la cuota de mercado de la UEN. Es apropiado para negocios interrogantes. Construir: Persigue incrementar la cuota de mercado de la UEN. Es apropiado para negocios interrogantes. Mantener: Su objetivo es conservar la cuota de participación. Es apropiado para negocios vacas en posición fuerte. Mantener: Su objetivo es conservar la cuota de participación. Es apropiado para negocios vacas en posición fuerte.

19 Cosechar: Persigue incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo. Es apropiada para negocios vacas débiles. Cosechar: Persigue incrementar los ingresos de la UEN a corto plazo. Es apropiada para negocios vacas débiles. Desinvertir: Se pretende vender o liquidar el negocio. Es apropiado para negocios perros o interrogantes. Desinvertir: Se pretende vender o liquidar el negocio. Es apropiado para negocios perros o interrogantes.

20 Proceso de planificación Estratégica de las UEN´S Análisis entorno Análisis entorno Misión interno Misión interno Del negocio Formulación Estrategia Análisis entorno de objetivos Análisis entorno de objetivos externo externo

21 Continuación del proceso de izquierda a derecha) Programas de Ejecución Feedback y Acción Control

22 Planificación de Marketing Planes de marketing, se centran en un producto/mercado y consisten en la definición de estrategias y programas de marketing necesarios para alcanzar los objetivos en el mercado. Instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de marketing.

23 Contenido de un Plan de Marketing Secciones 1.Resumen ejecutivo 2.Análisis de la situación actual del mercado Intención Presenta un resumen del plan propuesto para una rápida revisión por parte de la dirección. Presentan datos relevantes de mercado, producto, competencia, distribución y macroentorno.

24 3.Análisis de amenazas y oportunidades 4.Objetivos Identifica las principales amenazas y oportunidades, puntos fuertes y débiles, y principales temas claves con los que se enfrenta el plan. Define los objetivos que el plan quiere alcanzar en relación con el volumen de ventas, cuota de mercado y beneficios.

25 5.Estrategias de marketing 6.Programas de acciones Presenta las directrices de marketing que se utilizarán para alcanzar los objetivos del plan. Da respuesta a preguntas de este tipo: ¿Qué se hará?¿Quién lo hará?¿Cuándo se hará?¿Cuánto costará?

26 7.Declaración de beneficios y pérdidas esperadas 8.Control Predice resultados financieros esperados del plan. Indica cómo se controlará el plan.