Análisis y elección de la estrategia

Presentación del tema: "Análisis y elección de la estrategia"— Transcripción de la presentación:

1 Análisis y elección de la estrategia
Capítulo 6 “La información contenida en esta presentación es confidencial y legalmente protegida, puede que usted no este autorizado para usar, copiar o divulgar todo o parte de la información antes expuesta”

2 Objetivos del capítulo
Describir un modelo de tres etapas para elegir entre estrategias alternativas. Explicar cómo desarrollar las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE y MCPE. Identificar las consideraciones conductuales, políticas, éticas y de responsabilidad social más importantes para el análisis y la elección de estrategias.

3 Objetivos del capítulo
Analizar el papel que juega la intuición en el análisis y la elección de estrategias. Analizar el papel que juega la cultura organizacional en el análisis y la elección de estrategias. Analizar el papel que juega la función de la junta directiva en la elección entre estrategias alternativas.

4 Modelo integral del proceso de administración estratégica

5 El proceso de generación y selección de estrategias
Es necesario desarrollar un conjunto manejable de las estrategias alternativas que resulten más atractivas. Es preciso determinar las ventajas, las desventajas, las disyuntivas, los costos y los beneficios que tales estrategias conlleven.

6 El proceso de generación y selección de estrategias
La identificación y evaluación de las estrategias alternativas debe involucrar a muchos de los directivos y empleados que formularon las declaraciones de la visión y la misión organizacionales, y también a aquellos que participaron en la realización de las auditorías externa e interna.

7 El proceso de generación y selección de estrategias
Las estrategias alternativas propuestas por los participantes habrán de ser consideradas y analizadas en una o varias reuniones. Es recomendable presentar cada una de estas estrategias por escrito. Una vez que todas las estrategias identificadas hayan sido expuestas y comprendidas, los participantes en conjunto deberán clasificarlas de acuerdo con el atractivo.

8 Modelo integral para la formulación de estrategias

9 Modelo integral para la formulación de estrategias
Etapa 1 - etapa de los insumos Resume la información básica necesaria para formular estrategias. Está integrado por las matrices EFE, EFI y de perfil competitivo (MPC).

10 Modelo integral para la formulación de estrategias
Etapa 2 - etapa de adecuación Se enfoca en generar estrategias alternativas factibles mediante la alineación de los factores clave, tanto internos como externos. Entre las técnicas utilizadas en la etapa 2 están la matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA), la matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA), la matriz del Boston Consulting Group (BCG o matriz de crecimiento-participación), la matriz interna-externa (IE), y la matriz de la estrategia principal

11 Modelo integral para la formulación de estrategias
Etapa 3 - etapa de decisión Comprende una sola técnica, la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE). Pone al descubierto el atractivo relativo de cada una de las estrategias alternativas y ofrece una base neutral para elegir estrategias específicas.

12 Adecuación de los factores internos y externos clave para formular estrategias alternativas

13 Etapa de adecuación La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) es una importante herramienta de adecuación que ayuda a los directivos a desarrollar cuatro tipos de estrategias: Estrategias FO (fortalezas-oportunidades). Estrategias DO (debilidades-oportunidades). Estrategias FA (fortalezas-amenazas). Estrategias DA (debilidades-amenazas)

14 Etapa de adecuación Estrategias FO Estrategias DO
Utilizan las fortalezas internas de la empresa para aprovechar las oportunidades externas. Estrategias DO Buscan superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.

15 Etapa de adecuación Estrategias FA Estrategias DA
Utilizan las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Estrategias DA Son tácticas defensivas cuyo propósito es reducir las debilidades internas y evitar las amenazas externas.

16 Matriz FODA Listar las oportunidades externas clave de la empresa.
Listar las amenazas externas clave de la empresa. Listar las fortalezas internas clave de la empresa. Listar las debilidades internas clave de la empresa. Adecuar las fortalezas internas a las oportunidades externas.

17 Matriz FODA Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes. Adecuar las fortalezas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.

18 Matriz FODA para una tienda minorista de computadoras

19 Matriz FODA para una tienda minorista de computadoras

20 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)

21 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
El modelo de cuatro cuadrantes indica cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización determinada: agresivas, conservadoras, defensivas o competitivas.

22 Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)
Dos dimensiones internas: la fuerza financiera (FF) y la ventaja competitiva (VC). Dos dimensiones externas: (la estabilidad del entorno (EE y la fuerza de la industria (FI). Las determinantes más importantes de la posición estratégica general de una organización.

23 Factores que integran los ejes de la matriz PEYEA

24 Pasos necesarios para desarrollar una matriz PEYEA
Seleccionar un conjunto de variables para definir la fuerza financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del entorno (EE) y la fuerza de la industria (FI).

25 Pasos necesarios para desarrollar una matriz PEYEA
Asignar un valor numérico de +1 (la peor) a +7 (la mejor) a cada una de las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numérico de –1 (la mejor) a –7 (la peor) a cada una de las variables que integran las dimensiones EE y VC. En los ejes FF y VC, hacer una comparación con los competidores. En los ejes FI y EE, hacer una comparación con otras industrias.

26 Pasos necesarios para desarrollar una matriz PEYEA
Calcular la puntuación promedio para FF, VC ,FI y EE sumando los valores otorgados a las variables en cada dimensión, y dividiendo el resultado entre el número de variables incluidas en la dimensión respectiva. Graficar las puntuaciones promedio para FF, FI, EE y VC sobre el eje correspondiente de la matriz PEYEA. Sumar las dos puntuaciones del eje x y trazar el punto resultante en X. Sumar las dos puntuaciones del eje y y trazar el punto resultante en Y. Trazar la intersección del nuevo punto xy.

27 Pasos necesarios para desarrollar una matriz PEYEA
Trazar un vector direccional que vaya desde el origen de la matriz PEYEA hasta el punto de intersección Este vector indica el tipo de estrategias recomendadas para la organización: agresiva, competitiva, defensiva o conservadora.

28 Ejemplo de perfiles estratégicos

29 Ejemplo de perfiles estratégicos

30 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
La matriz BCG Representa gráficamente las diferencias entre divisiones, en términos de su participación relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento de la industria. Permite que las organizaciones multidivisionales manejen su cartera de negocios con base en estos dos importantes parámetros, comparando el comportamiento de cada una de sus divisiones con el de las demás.

31 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)

32 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Interrogantes o incógnitas – Cuadrante I La organización tiene que decidir si debe fortalecerlos mediante una estrategia intensiva (ya sea de penetración de mercado, de desarrollo de mercado o de desarrollo de producto) o venderlos. Estrellas – Cuadrante II Representan las mejores oportunidades de crecimiento y rentabilidad a largo plazo para la empresa.

33 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
Vacas lecheras – Cuadrante III Generan más efectivo del que necesitan. Deben ser manejadas de manera que conserven su sólida posición tanto tiempo como sea posible. Perros – Cuadrante IV Compiten en una industria de lento crecimiento o de crecimiento nulo. Con frecuencia la dirección termina por liquidarlas, desinvertir en ellas o reducirlas a través del recorte de gastos.

34 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
El principal beneficio de la matriz BCG es que resalta la importancia del flujo de efectivo, las características de la inversión y las necesidades de las diferentes divisiones de una organización.

35 Matriz interna-externa (IE)

36 Matriz interna-externa (IE)
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los puntajes totales ponderados de EFI en el eje x y los puntajes totales ponderados de EFE en el eje y Tres regiones principales Crecer y construir. Conservar y mantener. Cosechar y desinvertir.

37 Matriz interna-externa (IE)

38 Matriz de la estrategia principal
Se basa en dos dimensiones de valoración: la posición competitiva y crecimiento del mercado (o industria)

39 Matriz de la estrategia principal

40 Matriz de la estrategia principal
Cuadrante I Concentración ininterrumpida en los mercados (penetración de mercado y desarrollo de mercado) y productos actuales (desarrollo de producto) Cuadrante II Incapaces de competir con efectividad y necesitan determinar por qué́ su enfoque actual es inefectivo y de qué́ manera pueden cambiar para mejorar su competitividad.

41 Matriz de la estrategia principal
Cuadrante III Deben aplicar con rapidez algunos cambios drásticos para evitar un mayor deterioro o la posible liquidación. En primer lugar se deben implementar extensas reducciones de costos y activos (recorte de gastos). Cuadrante IV Se caracterizan por tener altos niveles de flujo de efectivo y necesidades de crecimiento limitadas, y con frecuencia son capaces de implementar con éxito las estrategias de diversificación relacionada y no relacionada.

42 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)
Indica de manera objetiva cuáles son las mejores estrategias alternativas. Utiliza el análisis de los insumos realizado en la etapa 1 y los resultados de la adecuación que se lleva a cabo en la etapa 2 para efectuar una elección objetiva entre las estrategias alternativas.

43 Matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

44 Pasos requeridos para desarrollar una MCPE
Hacer una lista de las oportunidades/amenazas externas y de las fortalezas/debilidades internas clave en la columna izquierda de la MCPE. Asignar una ponderación a cada uno de los factores internos y externos clave. Examinar las matrices (de adecuación) creadas de la etapa 2 e identificar las estrategias alternativas cuya implementación debe considerar la organización.

45 Pasos requeridos para desarrollar una MCPE
Determinar el puntaje de atractividad (PA). Calcular la calificación del atractivo. Obtener la calificación total del atractivo.

46 Características positivas de la MCPE
Posibilita el análisis secuencial o simultáneo de los conjuntos de estrategias. Exige que los estrategas integren los factores internos y externos pertinentes al proceso de toma de decisiones. Tiene la capacidad de adaptarse a las características de prácticamente todo tipo de organización.

47 Limitaciones de la MCPE
Siempre demanda que el estratega tenga intuición y fundamente sus supuestos. Su calidad dependerá de la información aportada y de los análisis de adecuación en que se basa.

48 La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

49 La matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE)

50 Las políticas para la elección de una estrategia
Las maniobras políticas consumen tiempo valioso, ponen en entredicho los objetivos organizacionales, desvían la energía humana y generan la pérdida de algunos empleados valiosos. El sesgo político y las preferencias personales se entremezclan indebidamente en las decisiones relativas a la elección de estrategias.

51 Las políticas para la elección de una estrategia
La jerarquía de mando en una organización, aunada a las aspiraciones profesionales de diferentes personas y la necesidad de asignar recursos escasos, garantiza la formación de coalición de personas que luchan por cuidar de sí mismos primero y después a la organización.

52 Tácticas para ayudar a estrategas
Equifinalidad Grado de satisfacción Generalización Enfocarse en cuestiones de orden superior Propocionar acceso político en cuestiones importantes

53 Cuestiones de gobierno
Junta de directores Grupo de personas electas por el propietario de la corporación para vigilar y dirigir la gerencia y que ve por los intereses de los accionistas.

54 Deberes y responsabilidades de la junta de directores

55 Principios del buen gobierno
No más de dos directores como ejecutivos actuales o pasados de la empresa. Los comités de auditoría, compensaciones y nominaciones se conforman únicamente por directores externos. Cada director posee una cuantiosa participación de capital en la empresa, sin incluir las opciones de compra de acciones. Cada director asiste al menos a 75% de las juntas.

56 Principios del buen gobierno
La junta de directores se reúne de manera regular sin la administración presente y evalúa cada año su propio desempeño. El CEO no es también el presidente de la junta. Las opciones de compra de acciones se consideran como un gasto corporativo. No existen directorados interdependientes (en donde un CEO participa en la junta de otro director).