Muntaner, 341 – 351, 4º 1ª - 08021 Barcelona – Tel.: 93 280 39 49 Máximo Aguirre, 12 4º izquierda 48011 Bilbao – Tel: 944271767 mdb@mdbcnsultores.com – www.mdbconsultores.com

L’Hospital L’Hospital Introducció L’Hospital és un Centre d’Assistència Sanitària també és “Escola” de coneixement i presta serveis hotelers

L’Hospital L’Hospital Introducció La gestió té variables econòmiques i altres dimensions: Models organitzatius, comunicació, coneixement, construir “prestigi”, visió de futur També té dimensions ètiques: De cultura, d’aportació a la societat ... Totes elles són estratègiques

L’Hospital L’Hospital II. Marc Conceptual La realitat és transversal L'excel·lència és una realitat transversal Si la realitat és transversal necessitem involucrar a tots els àmbits de la nostra Organització

L’Hospital L’Hospital II. Marc Conceptual Hem d’integrar línies de treball Decidir estratègies a seguir Que els nostres projectes estiguin alineats amb aquestes estratègies

Un context de visió més ferm, més estratègic i amb més visió de futur L’Hospital L’Hospital II. Marc Conceptual Un context de visió més ferm, més estratègic i amb més visió de futur

L’Hospital L’Hospital II. Marc Conceptual Definir objectius clau Disposar d’informació rellevant Abordar els problemes de forma realista Gestionar Transmetre passió pel que es fa Reconèixer que la incertesa existeix... I que és necessari gestionar la incertesa ...

L’Hospital L’Hospital II. Marc Conceptual Visió de Projecte Institucional - Visió de reptes - Visió de resultats Visió de Projecte Comú - Desenvolupament de sinergies - És motor (té motor propi) Transmet “passió”

L’Hospital L’Hospital II. Marc Conceptual Els llocs d’alt nivell són Responsables actius amb un alt contingut gestor i de integració estratègica de les línies de treball

L’Hospital L’Hospital III. Marc de Treball Per gestionar: És important definir els objectius clau i concretar objectius quantitatius i qualitatius per mitjà de la planificació Tot això integrat Que els nostres projectes estiguin alineats amb les línies estratègiques Recordem que la realitat és transversal i necessitem involucrar a tots els àmbits de la nostra Organització

L’Hospital L’Hospital III. Marc de Treball El punt de partida és la base estratègica i la seva transformació en objectius Identificar les àrees de resultats clau L’orientació als resultats L’orientació a l’aconseguiment

L’Hospital L’Hospital III. Marc de Treball Les diferents mesures necessiten tenir una dimensió estratègica El compromís de la Direcció té un valor estratègic És necessari integrar línies de treball i veure en tot això un valor prioritari

III. Marc de Treball El management té un valor estratègic L’Hospital L’Hospital III. Marc de Treball El management té un valor estratègic Ha de fer-se més clar, més relacional, més pragmàtic i més participatiu

L’Hospital L’Hospital IV. Conclusions La crisi econòmica fa imprescindible la necessitat de canvi Aquests canvis són una gran oportunitat No és una elecció, és una necessitat

L’Hospital L’Hospital IV. Conclusions En aquest context d’incertesa s’ha d’impulsar la visió estratègica la integració de línies estratègiques i models organitzatius amb una major visió de futur Com a element clau de gestió per a generar confiança i compromís amb el Projecte Institucional

Muntaner, 341 – 351, 4º 1ª - 08021 Barcelona – Tel.: 93 280 39 49 Máximo Aguirre, 12 4º izquierda 48011 Bilbao – Tel: 944271767 mdb@mdbcnsultores.com – www.mdbconsultores.com

1. Perquè una Organització de l’Àmbit de la Salut es planteja evolucionar el seu model de Política Retributiva aprofitant la oportunitat de la Retribució Variable contemplada en el seu conveni?

Per l’Organització Alinea a tota la Organització en una mateixa direcció Millora la Planificació Incrementa la flexibilitat

Per les Persones Establir processos de comunicació entre els responsables i els seus equips Reforçar la relació entre els responsables d’àrea i els seus col·laboradors Reconèixer resultats diferents en les Persones Vincular la retribució al resultant dels diferents equips i a l’acompliment individual Identificar i desenvolupar el talent en la Organització. Estimular el desenvolupament professional

És l’instrument que majors possibilitats ofereix per desenvolupar alternatives imaginatives i eficaces en l’Àmbit de la Política Retributiva Ajuda a que els col·laboradors comparteixin tant els èxits derivats de l’activitat empresarial, com la incertesa pròpia de la mateixa Element de la gestió de RRHH

En definitiva, un Instrument per a: GESTIONAR ORIENTAR, CORREGIR I AJUDAR PRENDRE DECISIONS

2. Quin moment és el més adient per a la implantació d’un Sistema de Retribució Variable?

3. Quins elements s’han de tenir en compte per a la implantació d’un Sistema de Retribució Variable?

Un Sistema de Retribució Variable no és la “solució” que resol tots els problemes de l’Organització i del seu personal L’Organització, els Directius i els Responsables han d’apostar de forma “clara” i “sincera” per les Persones

Els procediments han de ser clars i senzills La Comunicació és la base d’aquest Sistema

4. El rol dels Professionals

Les Organitzacions han de generar actuacions que permetin als seus Professionals: Aconseguir resultats Mantenir una actitud de permanent innovació Incrementar la seva identificació i compromís

Els elements que més valoren els professionals per a identificar-se amb la seva Organització: La possibilitat de creixement professional El bon enteniment amb el seu responsable immediat i amb les persones del seu entorn Un sistema de retribució que li permet pensar que pot “guanyar més”

5. Quin és l’àmbit òptim d’implantació d’un Sistema de Retribució Variable?

Tradicionalment la Retribució Variable, a través d’una Direcció per Objectius, s’ha fet servir en els nivells Directius de les Organitzacions o en àrees en les que la definició d’objectius i la visualització dels seus resultats és molt evident No es desenvolupa a altres nivells de l’Organització per la creença que la definició d’objectius amb indicadors adequats és una tasca excessivament dificultosa i poc rentable

És difícil la direcció sense l’establiment d’objectius, però encara és més difícil la millora, sense la possibilitat de mesurar resultats Qualsevol lloc de treball en les nostres Organitzacions té influència amb els seus resultats al compte d’explotació

Els objectius vinculats amb l'estratègia i la seva valoració contribuiran a incrementar el sentiment de pertinença i d’aportació en tots els Professionals  

i no com una eina més per la gestió Hem d’evitar el que es visqui el procés com un “tràmit” més, ja que seria percebut com una càrrega administrativa i no com una eina més per la gestió 

6. Els efectes de la Retribució Variable

Considerar als equips com a “socis” Millorar la col·laboració entre Organització i equips Centrar l’atenció en les necessitats dels clients L'èxit pertany a tots els empleats Menor pes dels “drets adquirits” i de la seva “consolidació” Més pes de la qualitat i del valor afegit Millora constant dels sistemes retributius

7. Com es converteix en Positiu o Negatiu un Sistema de Retribució Variable?  

POSITIU El sistema és senzill i amb regles clares El l'aconseguiment és assolible i realista (és important l’acord) Es pot aconseguir la consecució dels resultats al llarg de l’any (auto-control) És una quantitat significativa en relació a la part fixa (l’esforç ha de merèixer la pena) El pagament es pot distribuir al llarg de l’any No és una quantitat garantida

NEGATIU No es sap explicar sobre que es mesuraran els resultats Es detecten greuges comparatius amb altres llocs de funcions idèntiques sense atendre a un sistema de medició La quantitat de variable es percep com un “complement” salarial encobert (falta de competitivitat en el mercat) La part recompensada es basa en una avaluació d’apreciacions subjectives S'utilitza com un element “burocràtic” i no com una eina de direcció (avaluació per atzar a final d’any)

8. Quins Avantatges i Inconvenients té un Sistema de Retribució Variable?  

AVANTATGES Es remunera pel que realment aporta valor No és una quantitat consolidada o garantida, sempre estarà lligada a l’assoliment de resultats Millorar la funció directiva, exercint de forma continuada a la del lideratge Desenvolupa professionalment a les persones a través dels Reptes de millora implantats Integra a les persones a través de la comunicació, participació i implicació amb els compromisos acordats S’avalua de forma objectiva el rendiment individual del treball

INCONVENIENTS El sistema requereix d’una permanent actualització (el que s’assoleix amb poc esforç deixa de ser un repte) Requereix d’un sistema de comunicació obert i rigorós en l'aplicació del propi sistema Bons dirigents i líders en els que es puguin recolzar perquè el sistema tingui èxit Un canvi de la Direcció de l'Organització i per tant, un canvi cultural

9. Modalitats de la Retribució Variable

MODALITATS BÀSIQUES BASADES EN OBJETIUS Individuals Equip Divisió Empresa Multinivell NO BASADES EN OBJETIUS Participació en beneficis Comissions sobre ventes Primes per activitat Productivitat col·lectiva Compensacions basades en l’avaluació de l’acompliment

Incentius per Objectius individuals Connexió directa de resultats/recompensa en molts llocs de treball Difícil trobar indicadors vàlids en llocs administratius i de staff Estimulen la competència i l'emulació individual

Incentius per Objectius d’equip Connexió directa resultats - recompensa, en situacions que requereixen del treball de l’equip Risc de recompensar immerescudament en casos de repartiment individual Menor oscil·lació salarial que els incentius individuals Estimulen més la cooperació que la competència i l'emulació

Incentius per Objectius d'Organització Afavoreixen la sinergia entre tothom i l'estratègia, afavorint la coordinació entre els Serveis

Incentius per Objectius Multinivell Reconeix l’aportació personal Individual D’equip Component Credibilitat a objectius de grup Global Motivació de pertinença, integració i identificació