Taller de Ingeniería Industrial II Primavera 2010 Análisis Sectorial Taller de Ingeniería Industrial II Primavera 2010

Elementos de análisis Determinar primero los productos o servicios que este sector brinda. Son productos uniformes (commodities) o diferenciados, segmentados con marcas relevantes Los clientes, quiénes son, cuánto y cómo consumen. Hay estratos o segmentos. Tamaño de este mercado. Cantidades y valores transados. Zona geográfica del mercado. ¿Cómo ha evolucionado este sector a lo largo de los últimos 10 años? Cómo influye el entorno en este sector: demografía, economía, geografía y megatendencias (globalización y TICs, principalmente) ¿Qué tipo de proveedores tiene este sector?. ¿Quiénes son? ¿Cómo producen? ¿Hay proveedores nacionales y extranjeros? ¿Qué regulaciones principales rigen este sector? ¿Cómo evoluciona este sector en el mundo?

Organización Industrial ¿Cómo se estructuran las empresas que participan en este sector; tamaños, focos, segmentos, posicionamientos. Especializaciones. ¿Cómo son las rentas que obtienen las empresas de este sector? ¿Qué varianza existe entre las empresas y temporalmente? ¿Qué estrategias podemos intuir o ver en las empresas de este sector? foco en clientes?, foco en eficiencia? Conductas monopólicas? Hay líderes y seguidores? 

El Medio Externo Ambiente General General Ambiente Ambiente General Sociocultural General General Demográfico Ambiente Industrial Amenaza de nuevos entrantes Poder de proveedores Poder de compradores Productos sustitutos Intensidad de rivalidad de competidores Economía Global Político/Legal Ambiente Ambiente Tecnología General

Componentes del Entorno General 10

Análisis del ambiente externo El proceso de análisis del ambiente externo debiera ser conducido sobre una base continua. Este proceso incluye cuatro actividades: Rastreo Identificación de las primeras señales de cambios y tendencias en el ambiente Supervisión Detección del significado por medio de observaciones continuas de los cambios y tendencias del ambiente Pronóstico Desarrollo de proyecciones de los resultados anticipados con base en los cambios y tendencias supervisados Evaluación Determinación del momento e importancia de los cambios y tendencias en el ambiente para las estrategias de las empresas y su administración 10

Análisis del Medio Externo Análisis del ambiente general Análisis del medio industrial Análisis del ambiente de competencia El Medio Externo las External Environment Intención Estratégica Misión Estratégica

Ambiente General Segmento Sociocultural Mujeres en el trabajo Diversidad de la fuerza de trabajo Actitudes respecto de la calidad de vida laboral Preocupación por el ambiente Cambios en las preferencias de trabajo y carrera Cambios en las preferencias de productos y servicios

Ambiente General Segmento Económico Tasas de Inflación Tasas de Interés Déficits o superavit comerciales Déficits o superavit de balanza de pagos Déficits o superavit fiscales Tasa de ahorro de las personas Tasa de ahorro de las empresas Producto Interno Bruto

Ambiente General Segmento Político/Legal Leyes Antimonopolio Leyes Tributarias Filosofía de regulación y desregulación Leyes Laborales y de capacitación Filosofía y política educacional

Ambiente General Segmento Tecnológico Innovaciones en Productos Aplicación de conocimiento Enfasis de gastos en I&D del sector privado o de fondos gubernamentales Nuevas tecnologías de información y comunicación

Ambiente General Segmento Global Eventos políticos importantes Mercados globales críticos Nuevos países industrializados Diferencias culturales y características institucionales

Ambiente General Segmento Demográfico Tamaño de población Estructura etarea Distribución geográfica Diversidad Etnica Distribución del ingreso

Ambiente Industrial Un conjunto de Factores que influyen directamente en una firma y sus acciones y respuestas competitivas. La interacción entre estos Factores determina el potencial de beneficios de una industria. Amenaza de nuevos competidores Poder de proveedores Poder de compradores Productos sustitutos Intensidad de la competencia

Modelo de Competencia de Cinco Fuerzas Identificar competidores actuales y potenciales y determinar que firmas les sirven. Desarrollar análisis de competencia. Reconocer que proveedores y compradores pueden convertirse en competidores. Reconocer a los productores de potenciales sustitutos que puedan convertirse en competidores.

Las 5 fuerzas de Porter Modelo de Competencia Amenaza de los competidores potenciales Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores Rivalidad entre las empresas competidoras Amenaza de productos substitutos 23

Amenaza de los competidores potenciales Barrera de entrada Amenaza de los competidores potenciales Economías de escala Diferenciación de Productos Requerimientos de Capital Costos de cambio Acceso a los canales de distribución Desventajas de costos independientes de la escala Política Gubernamental Represalias esperadas 12

Poder de negociación de los proveedores Proveedores tienden a ser más poderosos si: El mercado está dominado por unas cuantas compañías grandes Empresas de la Industria no tienen productos sustitutos satisfactorios Compañías no son clientes importantes para proveedores Productos de proveedores son críticos para el éxito de compañías Insumos están diferenciados entre sí Productos de proveedores dan lugar a altos costos de cambio Proveedor posee amenaza creíble de integración hacia adelante Proveedores ejercen poder en la industria si suben precios y/o reducen calidad Proveedores poderosos pueden reducir utilidades de compañías si éstas no se recuperan de los incrementos de costos mediante estructura de precios 15

Poder de negociación de los compradores Compradores tienden a ser más fuertes si: Están concentrados Las compras representan una fracción importantes de las ventas de una compañía Productos no están diferenciados Compradores con bajo costo de cambio Compradores tienen bajos margenes Compradores presentan amenazas creíbles de integración hacia atrás Calidad no importa Comprador tiene toda la información Compradores compiten con la oferta de la industria cuando: Negocian precios bajos Exigen mayor calidad y/o servicio Hacen que las empresas oferentes compitan entre si 18

Amenaza de productos sustitutos Las claves al evaluar productos sustitutos Productos con potencial para mejorar relación precio/rendimiento, respecto de los actuales productos de la Industria Ejemplos: Sistemas de seguridad electrónicos en lugar de guardias Máquinas de Fax en lugar de despacho de correo nocturno Productos con funciones similares limitan estrategias de precios de las firmas 21

Rivalidad entre las empresas competidoras Rivalidad queda en evidencia de las formas siguientes: Al ir buscando una mejor posición estratégica Al competir en precios Al mantener importantes campañas publicitarias Al incrementar garantías o servicios Al hacer nuevas presentaciones del producto Cuando las empresas sienten presión o ven oportunidad para mejorar posición Competencia por precio Campañas publicitarias pueden incrementar demanda total en la industria, pero muy costoso para los competidores minoritarios 25

Rivalidad entre los competidores existentes Rivalidad es función de: Competidores numerosos o equilibrados Lento crecimiento industrial Altos costos fijos Falta de diferenciación o bajos costos de cambio Altos costos de almacenamiento Capacidad que aumenta en porcentajes importantes Gran interés estratégico Importantes barreras para salir Competidores diversos 26

Rivalidad entre los competidores existentes Altas barreras de salida son Factores económicos, estratégicos y emocionales que pueden lograr que las empresas permanezcan en la industria aún cuando sus utilidades futuras sean inciertas. Activos especializados asociados a un negocio o una ubicación Costos de salida fijos (acuerdos laborales) Relaciones estratégicas de dependencia, de instalaciones comunes o de acceso a mercados Barreras emocionales, lealtades Restricciones sociales y gubernamentales 27

Efectos de las barreras a la entrada y la salida sobre las utilidades de la industria Retornos altos, estables Retornos altos, inestables Muchas Barreras a la entrada Retornos bajos, estables Retornos bajos, inestables Pocas Barreras de Salida Pocas Muchas 32

Análisis de los competidores Supuestos ¿Qué supuestos hacemos sobre nuestros competidores y sobre el futuro de éstos y de la industria en conjunto? Reacción Qué harán nuestros competidores en el futuro? Estrategia actual Nuestra estrategia actual, ¿soporta cambios en un entorno competitivo? Cuándo obtenemos una ventaja competitiva? Objetivos futuros ¿Cómo comparar nuestras metas con las de nuestros competidores? Cómo cambia esta ventaja, nuestra relación con nuestros competidores? Capacidades ¿Cómo comparar nuestras capacidades con las de nuestros competidores? 38

Ambiente competitivo Inteligencia del Competidor es un conjunto ético de información y datos relevantes acerca de los competidores respecto de sus objetivos, estrategias, supuestos y capacidades lo que orienta a los competidores, visto como sus objetivos futuros lo que hacen los competidores y puede ser revelado como su estrategia actual lo que los competidores creen de si mismos y de la industria, visto como sus supuestos lo que los competidores son capaces de hacer, visto como sus capacidades

Tendencias y Oportunidades El sector, comparativamente con otros o con sectores similares en el resto del mundo, ¿está desarrollado o no en la zona donde hacemos este análisis?. Cómo pensamos que evolucionará este sector. Cómo crecerá? Cuánto? Cómo se especializará? Dado todo lo visto, qué oportunidades se aprecian en este sector. Si un inversionista los contrata para definir si conviene o no entrar en este mercado, ¿Es recomendable invertir? ¿Dónde? ¿Haciendo qué? ¿Con qué tipo de estrategia genérica? ¿Qué factores son críticos a su juicio?