Análisis del Entorno

PLAN ESTRATEGICO; ESTRATEGIAS GENERICAS; ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

OBJETIVOS 1.Entender el medio ambiente y como afecta a la organización 2. Identificar los factores social, tecnológico, político y legal que afectan a la organización.

Análisis del entorno de la Organización Clasificación del medio ambiente Consumidores Compañía Competidores económico tecnológico Político legal Cultural social Directo Externo

Análisis SWOT Fortalezas y debilidades Amenazas y oportunidades Posición Deseada por la organización Posición Actual de la organización PLANES Analizar Vs las metas Organizacionales

Lineamientos Estratégicos FORTALEZAS DEBILIDADES 1. 2, OPORTUNIDADES AMENAZAS ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Utilizar las FF para aprove- char las oportunidades. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Utilizar las FF para neutrali- zar amenazas. ESTRATEGIAS DE REFUERZO Superar las DD y Carencias para aprovechar las oportunidades. ESTRATEGIAS DE RECONVERSION O RETIRO Superar las debilidades para evitar amenazas o pensar en el retiro ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO

Las Estrategias Genéricas ( M.Porter ) Son aquellas que nos permiten definir, según las fortalezas y debilidades que tenga la marca y las oportunidades y amenazas que enfrente, cuáles son los activos tangibles o intangibles que generarán una ventaja competitiva sostenible y permanente para lograr un resultado comercial y financiero superior al del sector para la marca, en todo en un segmento del mercado elegido.

Ventajas Competitivas Estrategia de Nichos Costos Diferenciación de Producto / Servicio Tipos de Ventajas Competitivas

LAS TRES ESTRATEGIAS VENTAJA ESTRATEGICA Exclusividad percibida por el cliente Posición de costo bajo Todo un sector industrial Segmento particular OBJETIVO ESTRATEGICO DIFERENCIACION LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

Estrategias Genéricas para lograr VCS Menores Costos Productos Diferenciados Mercado Total Prod. Dif. con Menores Costos

Estrategias Genéricas para lograr VCS Menores Costos Productos Diferenciados Mercado Total Segmento Prod. Dif. con Menores Costos

LIDERAZGO POR COSTOS  Obtener mercaderías o materias primas a bajo precio  Crear operaciones eficientes  Diseñar productos fáciles de producir  Control de sobrecostos  Evitar clientes marginales

VENTAJA POR COSTO COMPETITIVO Ser un competidor de bajo costo manteniento márgenes de utilidad satisfactorios.

FUENTES DE REDUCCIÓN DE COSTOS Curva de Experiencia Labor eficiente Productos no escasos Subsidios del Gobierno Diseño de Producto Reingeniería Innovaciones en el producto Nuevos métodos de distribución

Diferenciación Ventaja obtenida cuando la empresa provee un bien o servicio que es único y valioso para el cliente por razones diferentes a ofrecer un precio más bajo que la competencia.

VENTAJAS DIFERENCIALES COMUNES Fuerte sistema de ventas (Dell, Wong) Confianza en el producto (Adidas, Lee) Imagen (Nike, Gucci) Servicio (Wong, Hiraoka)

FUENTES DE VENTAJA POR DIREFENCIACIÓN Impresiones de valor  Características del producto que indican valor  Productos con valor agregado  Características del producto no esperadas por el cliente

Fuentes de Ventaja Diferencial Sostenible Patentes Derechos de autor Ubicación Equipos Tecnología Servicio al Cliente Promoción

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE Ventaja diferencial que no puede ser copiada por la competencia.

Ventajas Competitivas Conjunto de características inherentes a la empresa y sus productos que son percibidas por el público objetivo como significativas y superiores a los de la competencia.

Ventajas por Nicho Ventaja obtenida cuando la empresa se dirige hacia, y sirve a, un pequeño segmento del mercado.

Concentración o Especialización Estrategia basada en la SEGMENTACION y su objetivo es concentrarse en la atención de las necesidades de un segmento o nicho en particular de compradores, sin pretender abastecer al mercado entero, satisfaciendo al segmento seleccionado mejor que los competidores.

VENTAJAS POR NICHO Utilizada por compañías pequeñas con recursos limitados Puede ser utilizada en mercados limitados geográficamente La línea de productos es muy reducida, o puede centrarse en un solo producto.

POSICIONAMIENTO A LA MITAD  Empresas que no tienen una clara ventaja competitiva.  Intenta lograr ventajas competitivas sin tenerlas.  Compite en desventajas con lideres en costo, diferenciación y enfoque.  Utilidades bajas.

ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS Penetración de Mercado Incrementar la participación de mercado entre clientes existentes Desarrollo de Mercado Atraer nuevos clientes hacia productos o servicios ya existentes Diversificación Introducir nuevos productos en nuevos mercados. Desarrollo de Producto Crear nuevos productos para un mercado ya existente

CREACIÓN DE ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO 1. Penetración en el mercado 2. Desarrollo de mercados 3. Desarrollo de Servicios 4. Diversifica ción Mercados existentes Mercados nuevos Servicios existentes Servicios nuevos Matriz de expansión de productos/mercados

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS EstrategiaDefinición Integración hacia delante. Adquirir la posesión o un mayor control de los distribuidores o detallistas Integración hacia atrás. Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los proveedores de la empresa. Integración horizontal. Tratar de adquirir el dominio o un mayor control de los competidores.

28 CRECIMIENTO POR INTEGRACION 1)HACIA ATRÁS Con proveedores 2) HACIA DELANTE Con clientes 3) HORIZONTAL Con competidores

29 CRECIMIENTO POR INTEGRACION 1)HACIA ATRÁS Con proveedores Acuerdo de suministro con un proveedor de materia prima asegurándole una compra anual con determinadas condiciones de entrega. Producir mi propia materia prima

30 CRECIMIENTO POR INTEGRACION 2) HACIA ADELANTECon clientes Fabricante que pone sus propios locales minoristas (y luego los franquicia). Acuerdo de distribución exclusiva con un mayorista.

31 CRECIMIENTO POR INTEGRACION 3) HORIZONTALCon “competidores” Alianza para comprar determinada mercadería de forma conjunta. Alianza para capacitarse. Alianza para vender conjuntamente en el exterior. Alianza para ofrecer productos de forma “cruzada”.

Estrategias Competitivas Se refieren al rol que cada empresa desea asumir en un mercado o segmento con la finalidad de competir por un porcentaje del mismo. Según P.Kotker se pueden asumir los siguientes roles: Líder del Mercado Retador Seguidor o imitador Especialista o “nicho”

MODELO DE PHILIP KOTLER (Estrategias Competitivas) LIDERRETADORSEGUIDORESPECIALISTA  Expansión del Mercado total.  Defensa de la participación mercado.  Ataque frontal.  Flanqueo.  Ataque de cerco.  Ataque de evasión.  Cercano  A distancia  Selectivo “ Preferible ser cabeza de ratón que cola de león”

Las Opciones de Estrategia Competitiva ¿Con qué actitud pretende competir en la categoría? Como Líder? Como Retador? Como Seguidor? Como Especialista?

1.- ¿Qué son estrategias competitivas? Para la empresa son aquellas estrategias que buscan satisfacer las necesidades de nuestros clientes o consumidores, mejor que la competencia. 2.- ¿Cómo lograr una ventaja competitiva? Para ello analicemos la siguiente gráfica: MODELO DE PHILIP KOTLER (Estrategias Competitivas)

Identificación de la competencia Determinación de los objetivos de la competencia Identificación de las estrategias de la competencia Evaluación de sus fuerzas y debilidades Estimar su capacidad de respuesta Elegir a quién atacar y a quién evitar ¿Cómo lograr una ventaja competitiva?

1.- Estrategias de los líderes Estas empresas tienen el mayor porcentaje del mercado Defienden permanentemente su participación Están innovando continuamente Expanden permanentemente el mercado a través de encontrar nuevos usos para los productos, nuevos consumidores, o fomentar el mayor uso. El objetivo: continuar siendo los primeros MODELO DE PHILIP KOTLER (Estrategias Competitivas)

2.- Estrategias de los retadores Estas empresas tienen normalmente la segunda participación del mercado Estas empresas deben decidir primero si atacan al líder o otras empresas Si se ataca los puntos fuertes, el ataque es frontal Si se ataca los puntos débiles, el ataque es por los flancos

2. Estrategias de los retadores (cont) Si se ataca por todos los puntos, el ataque es de cerco. Si se trata de fastidiar al líder, el ataque es tipo guerrilla. El objetivo de éstas empresas es el de aumentar su participación del mercado.

3.- Estrategias de los seguidores Mejoran los productos de los líderes Copian los productos de los líderes Imitan los productos de los líderes Adaptan alguna mejora para establecerse luego como probable retador. El objetivo de estas empresas: colgarse del éxito de otras empresas

4. ESTRATEGIA DE NICHO  Estas empresas suelen ser especialistas de un segmento del mercado no muy grande  El nicho ideal sería aquel que tiene un tamaño significativo; un poder adquisitivo; un potencial de crecimiento; que sea de poco interés para otros competidores; capaz de ofrecer un óptimo servicio y que están buscando lealtad de marca.

MARCOS ESTRATEGICOS A NIVEL CORPORATIVO Para definir la estrategia corporativa es necesario preguntarnos ¿Qué negocio o negocios son en los que queremos estar? Los enfoques para dar respuesta a la pregunta son: 1)Marco de las grandes estrategias 2)La matriz de portafolio corporativo

1)MARCO DE LAS GRANDES ESTRATEGIAS 1.1)ESTABILIDAD :Ausencia de cambios significativos 1.2)CRECIMIENTO:Incrementar el nivel de operaciones de la organización 1.3) ATRINCHERAMIENTO : Reducir el tamaño o la diversidad de operaciones 1.4)COMBINACION:Búsqueda de dos o más estrategias de las anteriores.

2)MATRIZ PORTAFOLIO CORPORATIVO Cada uno de las unidades de negocio de una organización podría evaluarse y trazarse en una matriz de 2x2 para identificar cuales ofrecen alto potencial y cuales eran una freno para los recursos de la organización (matriz BCG)

MATRIZ BCG Cuatro grupos de negocio : ESTRELLAS :Alto crecimiento y gran participación en el mercado VACA DE EFECTIVO:Crecimiento lento y gran participación en el mercado INCOGNITAS :Alto crecimiento y baja participación en el mercado PERRO :Bajo crecimiento y baja participación en el mercado

Establecer Estrategias  El plan estratégico de la compañía establece los tipos de negocio que la compañía tendrá y los objetivos de esta para cada UEN. Dentro de las UEN debe realizarse ahora una planeación más detallada.

Estrellas Vacas efectivo Perros Interrogantes AltaBaja Alta Baja PARTICIPACIÓN DE LA EMPRESA EN EL MERCADO TASA CRECIMIENTO DE LA INDUSTRIA

ANÁLISIS DE LAS UEN ACTUALES: ENFOQUE DEL BOSTON CONSULTING GROUP Interrogaciones Alto crec., baja particip. Hacer estrella/descontinuar Requiere efectivo para con- servar su participación Interrogaciones Alto crec., baja particip. Hacer estrella/descontinuar Requiere efectivo para con- servar su participación Estrellas Alto crec. y particip. Potencial de utilidades Podría requerir mucha inversión para crecer Vacas de dinero Bajo crec., alta particip. UEN establecidas y con éxito Produce efectivo Vacas de dinero Bajo crec., alta particip. UEN establecidas y con éxito Produce efectivo Perros Bajo crecimiento y participación Bajo potencial de utilidades Perros Bajo crecimiento y participación Bajo potencial de utilidades Participación relativa de mercado Alta Baja Tasa de crecimiento del mercado Baja Alta

LA MATRIZ BCG Aplicación de la matriz BCG DivisiónIngresosPorcentaje de ingresosUtilidadesPorcentaje de utilidadesPorcentaje de participación en el mercado. Porcentaje de la tasa de crecimiento TOTAL 6,168,000 3,793, ,264, ,190,880 12,417, , , , ,088 2,055,

CURVA DE EXPERIENCIA ACUMULATIVA Supone que cuando un negocio incrementa la cantidad de producto elaborado, el costo unitario del producto disminuirá

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS Las fuerzas competitivas en el análisis de la industria. Competidores de la industria intensidad de la rivalidad PROVEEDORES Poder de negociación de los proveedores COMPRADORES Poder de negociación de los compradores SUSTITUTOS Amenaza de sustitutos NUEVOS INGRESOS Amenaza de nuevos ingresos

GRACIAS