GESTION TECNOLOGICA EMPRESARIAL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 2 ANALISIS ENDOGENO ANALISIS EXOGENO TALLER N° 1 Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

EL CICLO DE PROGRAMACION ESTRATEGICA EJECUCION DE ESTRATEGIA EVALUACION DE ESTRATEGIA FORMULACION DE ESTRATEGIA RETROALIMENTACION Identificar amenazas Fijar Indicadores 1.-Dirección 2.-Servicios 3.-Finanzas 4.-Producción y servicios 5.-Investigación y desarrollo Fijar objetivos Diagnóstico de realidad externa Identificar oportunidades Identificar la visión, misión y objetivos actuales Medir y evaluar resultados Fijar misión de la compañía Asignar Recursos Cursos de Acción 1.-Dirección 2.-Servicios 3.-Finanzas 4.-Producción y servicios 5.-Investigación y desarrollo Identificar debilidades Diagnóstico de realidad interna Fijar estrategias Identificar fortalezas EL CICLO DE PROGRAMACION ESTRATEGICA Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

MISION ACTUAL LA MISION CONTESTA A LA PREGUNTA: LAS EMPRESAS PUEDEN ENCONTARSE EN FUNCIONAMIENTO, SIGUIENDO UN PLAN QUE CONSIDERA UNA MISION; SI ES QUE LA TIENEN. LA MISION DETERMINA LA RAZON DE SER DE LA EMPRESA. LA MISION ACTUAL SE RELACIONA A LO QUE SE GENERA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN. LA MISION CONTESTA A LA PREGUNTA: ¿PARA QUE EXISTE LA EMPRESA ACTUALMENTE? Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

AMENAZAS Y OPORTUNIDADES DIAGNOSTICO DE LA REALIDAD EXTERNA ANALISIS EXOGENO AUDITORIA EXTERNA ANALISIS DE: AMENAZAS Y OPORTUNIDADES Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

ANALISIS DEL ENTORNO Etapas: ES UN PROCESO QUE COMPRENDE UNA SECUENCIA DE ETAPAS PARA IDENTIFICAR Y EVALUAR LAS TENDENCIAS Y HECHOS COMPETITIVOS SOCIALES, POLITICOS ,ECONOMICOS Y TECNOLOGICOS CLAVES Etapas: • Identificar variables claves dentro del entorno de la empresa, pueden ser: Fuerzas económicas, culturales,demográficas y geográficas, políticas, gubernamentales y jurídicas, tecnológicas y competitivas • Seleccionar las fuentes claves de la información del entorno • Plantear los ESCENARIOS futuros posibles donde actúen las variables clave. Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

EL ANÁLISIS DEL ENTORNO Identificación de OPORTUNIDADES y AMENAZAS ORG PRODUCTIVO ECONOMICO LEGAL Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE UN AMBIENTE INDUSTRIAL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS QUE GENERAN COMPETENCIA DENTRO DE UNA INDUSTRIA RIESGO DE INGRESO DE POTENCIALES COMPETIDORES COMPETIDORES DEL SECTOR INDUSTRIAL INTENSA RIVALIDAD PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS Michael Porter Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

Modelo de Fuerzas Competitivas: La Competencia FUENTE: COMITÉ TEXTIL DE LA SNI Permanentemente INGRESOS Alta competencia Producto: Similares satisfactores Precio: Permanente equiparación Plaza:Intersección de Mercados Promoción: Gobiernos COMPETIDORES Usuarios Finales: Altamente diversificados CLIENTES Múltiples oferentes Alto nivel de asociación PROVEEDORES Liderazgo en costos: SI Diferenciación: Producto: SI Servicio: SI Imagen: SI Enfoque: No Todos Permanentemente SUSTITUTOS Estrategia para el desarrollo de la industria textil del Perú - Una visión de futuro Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA FORTALEZAS Y DEBILIDADES ANALISIS ENDOGENO AUDITORIA INTERNA ANALISIS DE: FORTALEZAS Y DEBILIDADES Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

LA CADENA DE VALOR El valor, dice Michael Porter, es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que les proporciona la organización La cadena de valor muestra el total del valor y la componen las actividades de creación de valor y el margen de utilidad de la organización La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales UNA EMPRESA ES LUCRATIVA SI EL VALOR QUE IMPONE EXCEDE SUS COSTOS IMPLICADOS EN LA CREACION DEL PRODUCTO Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

ACTIVIDADES Y ESLABONAMIENTO UNA EMPRESA OBTIENE VENTAJA COMPETITIVA REALIZANDO LAS ACTIVIDADES ESTRATEGICAMENTE IMPORTANTES Y GESTIONANDO SUS INTERRELACIONES DE MANERA MAS OPTIMA Y EFICIENTE QUE LOS COMPETIDORES. INTERRELACIONES O ESLABONES ACTIVIDADES IMPORTANTES LAS CADENAS DE VALOR ESTÁN COMPUESTAS DE ACTIVIDADES PRIMARIAS Y DE APOYO Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

CADENA DE VALOR GENERICA ACTIVIDADES PRIMARIAS INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA GERENCIA DE LOS RECURSOS ACTIVIDADES DE APOYO MARGEN DESARROLLO DE TECNOLOGIA ABASTECIMIENTO LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA MARKETING SERVICIO MARGEN ACTIVIDADES PRIMARIAS Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

ACTIVIDADES PRIMARIAS HAY CINCO CATEGORIAS DE ACTIVIDADES PRIMARIAS RELACIONADAS CON LA COMPETENCIA EN CUALQUIER INDUSTRIA LOGISTICA INTERNA: Aquellas actividades relacionadas a la recepción , almacenamiento de insumos y materia prima OPERACIONES: Actividades asociadas con la transformación de materia prima a la forma final del producto LOGISTICA EXTERNA: Actividades asociadas con el almacenamiento y distribución física del producto MERCADOTECNIA y VENTAS: Actividades asociadas en proporcionar un medio por el cual el producto es ofrecido a los compradores SERVICIO: Actividades asociadas con la prestación de servicio (pos venta) Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

ACTIVIDADES DE APOYO ABASTECIMIENTO: Se refiere a la función de compras de insumos usados en la cadena de valor. DESARROLLO DE TECNOLOGIA: Cada actividad de valor representa tecnologías, sean conocimientos, procesos o procedimientos. El desarrollo de tecnologías consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos para mejorar el producto y/o proceso. ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS: Actividades que implican todo lo relacionado con el personal. Respalda todas las actividades de valor, siendo clave en la obtención de ventajas competitivas. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: Consiste en actividades diversas en las cuales se incluyen la administración general, finanzas, contabilidad, legal, etc. La infraestructura a diferencia de otras actividades de apoyo esta dirigida a la cadena completa y no a actividades individuales. Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

Cadena de Valor del Sector Textil - Confección Estrategia para el desarrollo de la industria textil del Perú - Una visión de futuro EXPORTACIONES Agropecuario Químico Hilatura Tejeduría Acabados Confección Distrib. Minoristas IMPORTACIONES FUENTE: COMITÉ TEXTIL DE LA SNI Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

CARTEL FODA FORTALEZAS (USELAS) DEBILIDADES (ELIMINELAS) • Buena calidad de productos • Experiencias técnicas de producción •Local propio • Precio competitivo • Buena organización en proceso productivo • Localización adecuada • Posicionamiento adecuado en el mercado • Capital propio o crédito accesible • Buena relación con proveedores • Productos patentados • Excelente clientela • Ingreso a mercado extranjero • Tecnología de punta • RR-HH capacitado y de experiencia • Imagen de marca • Cultura informática DEBILIDADES (ELIMINELAS) • Poco control del stock • Falta de experiencia técnica (Del empresario y de los colaboradores) • Mala administración del capital de giro • Control insuficiente de la dirección de empresa • Ninguna promoción • Precio alto • Bajo nivel de stock en el periodo de ventas al máximo • Tecnología obsoleta al mediano plazo • Clientela heterogénea • Ausencia de una cultura organizacional • Procesos de producción ineficientes • Organización informal Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

CARTEL FODA OPORTUNIDADES (APROVECHELAS) AMENAZAS (EVITELAS) • Inexistencia de productos de ese tipo en el mercado • Crecimiento de la demanda por productos similares • Información disponible sobre la tecnología, mercados y productos • Escasez del producto en el mercado • Políticas de gobierno favorables • Disponibilidad local de materia prima • Crecimiento demográfico AMENAZAS (EVITELAS) • Costos creciente • Problemas en las relaciones interindustriales • Muchos competidores • Escasez de materia prima • Políticas desfavorables en el gobierno • Mercado decreciente • Posible fuerte fluctuación del tipo de cambio • Frecuente incrementos en el precio de los combustibles Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

PARA EL TRABAJO A DESARROLLAR MISION FUTURA PARA EL TRABAJO A DESARROLLAR ES UN PROCESO DE REDEFINICION DE LA MISION DE LA EMPRESA, EL CUAL ES POSIBLE PLANTEAR LUEGO DE REALIZADAS LAS AUDITORIAS INTERNA Y EXTERNA Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

CADA PARTICIPANTE REALIZARA UN ANALISIS TALLER CADA PARTICIPANTE REALIZARA UN ANALISIS ENDOGENO Y EXOGENO DE LA EMPRESA ROYAL FOOD S.A , CLASIFICANDO LOS FACTORES MOSTRADOS EN GRUPOS DE 4 INTEGRANTES DISCUTIR Y ELABORAR UNA SOLA PROPUESTA GRUPAL Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

FACTORES CRITICOS , CASO : COMPAÑÍA ROYAL FOOD S.A -Demanda en provincias sin punto de venta -Crecimiento demográfico -Posibles alianzas estratégicas de principales competidores -Imagen de marca -Fuerte fluctuación del tipo de cambio -Débil situación financiera de principales competidores -Política conservadora de la administración (renuente a cambios) -Hay cultura informática en la organización -Creciente demanda de nuestras líneas de producción en Latinoamérica -Limitados recursos para efectuar políticas agresivas de marketing -Incremento en el precio de los combustibles -Existe capacidad de producción en planta de alimentos para ampliar la cobertura de venta -Gerentes de experiencia y capacidad adecuada -Reacción de la competencia en precios y créditos, descuentos y promoción -Sistemas de información flexibles y arquitectura tecnológica “abierta” -Algunos puntos de venta en provincia no rentables -Ingreso de productos sustitutos por poca protección del gobierno en aranceles Ing. Adolfo Marcelo Astocondor REALIZAR UN ANALISIS ENDOGENO Y EXOGENO

CASO : ROYAL FOOD S.A SOLUCION 1 ANALISIS EXTERNO E INTERNO FORTALEZAS -Capacidad de producción en planta de alimentos para ampliar la cobertura de venta -Gerentes de experiencia y capacidad adecuada -Imagen de marca - Sistemas de información flexibles y arquitectura tecnológica “abierta” -Cultura informática DEBILIDADES -Algunos puntos de venta en provincia no rentables -Política conservadora de la administración (renuente a cambios) -Limitados recursos para efectuar políticas agresivas de marketing OPORTUNIDADES -Demanda en provincias sin punto de venta -Crecimiento demográfico -Débil situación financiera de principales competidores -Creciente demanda de nuestras líneas de producción en Latinoamérica RIESGOS O AMENAZAS -Posibles alianzas estratégicas de principales competidores -Fuerte fluctuación del tipo de cambio -Incremento en el precio de los combustibles -Ingreso de productos sustitutos por poca protección del gobierno en aranceles -Reacción de la competencia en precios y créditos, descuentos y promociones Ing. Adolfo Marcelo Astocondor

TRABAJO En grupos de cinco alumnos desarrollar un análisis FODA de la FIQT 1.- Establecer factores críticos 2.- Realizar el análisis interno 3.- Realizar el análisis externo Ing. Adolfo Marcelo Astocondor