PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 3

Presentación del tema: "PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 3"— Transcripción de la presentación:

1 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 3
GESTION TECNOLOGICA EMPRESARIAL PLANEAMIENTO ESTRATEGICO 3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS MATRIZ FODA TALLER BALANCED SCORECARD TALLER Ing. Adolfo Marcelo A.

2 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
DE LO QUE SE TRATA ES DE ELEGIR UNA ESTRATEGIA FUNDAMENTADA EN LAS FORTALEZAS DE LA ORGANIZACIÓN Y QUE CORRIJA SUS DEBILIDADES, CON EL FIN DE TOMAR VENTAJA DE LAS OPORTUNIDADES Y CONTRARRESTAR LAS AMENAZAS Ing. Adolfo Marcelo A.

3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
......La esencia de los procesos de selección de objetivos, es la búsqueda de la combinación más adecuada de objetivos que permita cumplir con la misión de la organización y se inscriba en la perspectiva de la visión LOS OBJETIVOS, GENERALES O ESPECÍFICOS, DEBEN SER SUSCEPTIBLES DE MEDICIÓN A TRAVÉS DE INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES PARA DETERMINAR EL CUMPLIMIENTO DE LAS METAS. Ing. Adolfo Marcelo A.

4 LOS OBJETIVOS SE VAN CRISTALIZANDO CONFORME SE IMPLEMENTAN ESTRATEGIAS VIABLES
Ing. Adolfo Marcelo A.

5 OBJETIVOS ESTRATEGICOS
SON LA TRASLACION DE LA MISION A TERMINOS CONCRETOS Y QUE SIRVEN PARA MEDIR RESULTADOS SON LA EXPRESION DE LOS LOGROS QUE LA ORGANIZACIÓN QUIERE ALCANZAR EN UN PLAZO DETERMINADO SURGEN COMO RESPUESTA A LA PREGUNTA: ¿QUÉ DEBEMOS LOGRAR EN EL CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO , PARA QUE LA ORGANIZACIÓN TENGA UN ACCIONAR COHERENTE CON SU MISION? Ing. Adolfo Marcelo A.

6 EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
“Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la empresa” “Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud de atención a clientes” “Promover el desarrollo personal y profesional de los funcionarios para mejor servicio” “Incrementar las utilidades del negocio” “Desarrollar mercados, en función a otras líneas de producción” Ing. Adolfo Marcelo A.

7 METAS ESTRATÉGICAS Las metas de producción constituyen la expresión de lo que se quiere alcanzar en términos de producción o servicios Tiempo Lugar Cantidad Calidad Metodología Indicador (1) Mediano Plazo Corto Plazo Dónde? Cuánto? Qué? Cómo? Verificable (1) Debe seleccionarse adecuadamente, de tal manera que sirva. Ing. Adolfo Marcelo A.

8 MATRIZ FODA DEJAR SIEMPRE EN BLANCO FORTALEZAS – F (ANOTAR LAS
DEBILIDADES – D DEBILIDADES) OPORTUNIDADES – O OPORTUNIDAES) ESTRATEGIAS -FO (Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades) ESTRATEGIAS -DO (Superar las debilidades aprovechando las oportunidades) AMENAZAS – A AMENAZASS) ESTRATEGIAS -FA (Usar las fortalezas para evitar las amenazas) ESTRATEGIAS -DA (Reducir las debilidades y evitar las amenazas) Ing. Adolfo Marcelo A.

9 PASOS PARA SU ELABORACION
MATRIZ FODA PASOS PARA SU ELABORACION 1.- Hacer una lista de las oportunidades externas claves de la empresa. 2.- Hacer una lista de las amenazas externas claves de la empresa. 3.- Hacer una lista de las fortalezas internas claves de la empresa. 4.- Hacer una lista de las debilidades internas claves de la empresa. 5.- Registrar las estrategias FO resultantes en la celda correspondiente. Ing. Adolfo Marcelo A.

10 PASOS PARA SU ELABORACION
MATRIZ FODA PASOS PARA SU ELABORACION 6.- Adecuar las debilidades a las oportunidades y registrar las estrategias DO resultantes en la celda correspondiente. 7.- Adecuar las fortalezas a las amenazas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda correspondiente. 8.- Adecuar las debilidades a las amenazas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda correspondiente.

11 CONSTRUCCION DE LA MATRIZ FODA DE LA EMPRESA ROYAL FOOD S.A.
TALLER CONSTRUCCION DE LA MATRIZ FODA DE LA EMPRESA ROYAL FOOD S.A. Ing. Adolfo Marcelo A.

12 ANALISIS EXTERNO E INTERNO
CASO : ROYAL FOOD S.A ANALISIS EXTERNO E INTERNO FORTALEZAS Capacidad de producción en planta de alimentos para ampliar la cobertura de venta -Gerentes de experiencia y capacidad adecuada Imagen de marca Sistemas de información flexibles y arquitectura tecnológica “abierta” -Cultura informática DEBILIDADES Algunos puntos de venta en provincia no rentables Política conservadora de la administración (renuente a cambios) Limitados recursos para efectuar políticas agresivas de marketing OPORTUNIDADES Demanda en provincias sin punto de venta Crecimiento demográfico Débil situación financiera de principales competidores Creciente demanda de nuestras líneas de producción en Latinoamérica RIESGOS O AMENAZAS Posibles alianzas estratégicas de principales competidores Fuerte fluctuación del tipo de cambio Incremento en el precio de los combustibles Ingreso de productos sustitutos por poca protección del gobierno en aranceles Reacción de la competencia en precios y créditos, descuentos y promociones Ing. Adolfo Marcelo A.

13 CASO : COMPAÑÍA ROYAL FOOD S.A SOLUCION
MATRIZ FODA FORTALEZAS – F Capacidad de producción en planta de alimentos para ampliar cobertura de ventas 2.-Gerentes de experiencia y capacidad adecuada 3.-Imagen de marca 4.- Sistemas de información flexibles y arquitectura tecnológica ”abierta” 5.- Cultura Informática DEBILIDADES – D 1.- Algunos puntos de venta en provincias no rentables 2.- Política conservadora 3.- Limitados recursos para efectuar políticas agresivas de marketing OPORTUNIDADES – O 1.- Débil situación financiera de competidores 2.- Crecimiento demográfico 3.- Creciente demanda de nuestros productos en Latinoamérica 4.- Demanda en provincias sin puntos de venta AMENAZAS – A 1.-Reacción de la competencia en precios y créditos, descuentos y promociones 2.- Posibles alianzas estratégicas de principales competidores 3.- Fuerte fluctuación del tipo de cambio 4.-Ingreso de productos sustitutos por la poca protección del gobierno en aranceles 5.- Incremento del precio de combustibles Ing. Adolfo Marcelo A.

14 CASO : COMPAÑÍA ROYAL FOOD S.A SOLUCION 2
MATRIZ FODA FORTALEZAS – F Capacidad de producción en planta de alimentos para ampliar cobertura de ventas 2.-Gerentes de experiencia y capacidad adecuada 3.-Imagen de marca 4.- Sistemas de información flexibles y arquitectura tecnológica ”abierta” 5.- Cultura Informática DEBILIDADES – D 1.- Algunos puntos de venta en provincias no rentables 2.- Política conservadora 3.- Limitados recursos para efectuar políticas agresivas de marketing OPORTUNIDADES – O 1.- Débil situación financiera de competidores 2.- Crecimiento demográfico 3.- Creciente demanda de nuestros productos en Latinoamérica Demanda en provincias sin puntos de venta 1.- Incrementar nuestros ingresos 2.- Reducir costos y mejorar productividad 3.- Optimizar uso de instalaciones 1.- Innovación de productos 2.-Lograr mayor presencia en el mercado AMENAZAS – A 1.-Reacción de la competencia en precios y créditos, descuentos y promociones 2.- Posibles alianzas estratégicas de principales competidores 3.- Fuerte fluctuación del tipo de cambio 4.-Ingreso de productos sustitutos por la poca protección del gobierno en aranceles 5.- Incremento del precio de combustibles 1.- Mejorar el grado de satisfacción de los clientes 2.- Mejorar los tiempos de entrega de los productos a los distribuidores mayoristas 1.- Obtener el precio justo para nuestros productos 2.- Fortalecer la Supply Chain 3.- Mejorar la calidad de los productos Ing. Adolfo Marcelo A.

15 CASO : COMPAÑÍA ROYAL FOOD S.A SOLUCION (MATRIZ FODA)
FORTALEZAS – F 1.-Capacidad de producción en planta de alimentos para ampliar la cobertura de venta. 2.-Gerentes de experiencia y capacidad adecuada 3.-Imagen de marca 4.- Sistemas de información flexibles y arquitectura tecnológica ”abierta” 5.- Cultura Informática DEBILIDADES – D 1.- Algunos puntos de venta en provincias no rentables 2.- Política conservadora 3.- Limitados recursos para efectuar políticas agresivas de marketing OPORTUNIDADES – O 1.- Débil situación financiera de competidores 2.- Crecimiento demográfico 3.- Creciente demanda de nuestros productos en Latinoamérica 4.-Demanda en provincias sin puntos de venta 1.- Incrementar nuestros ingresos 2.- Reducir costos y mejorar productividad 3.- Optimizar uso de instalaciones 1.- Innovación de productos 2.-Lograr mayor presencia en el mercado AMENAZAS – A 1.-Reacción de la competencia en precios y créditos, descuentos y promociones 2.- Posibles alianzas estratégicas de principales competidores 3.- Fuerte fluctuación del tipo de cambio 4.-Ingreso de productos sustitutos por la poca protección del gobierno en aranceles 5.- Incremento del precio de combustibles 1.- Mejorar el grado de satisfacción de los clientes 2.- Mejorar los tiempos de entrega de los productos a los distribuidores mayoristas 1.- Obtener el precio justo para nuestros productos 2.- Fortalecer el Supply Chain 3.- Mejorar la calidad de los productos Ing. Adolfo Marcelo A.

16 “CUADRO DE MANDO INTEGRAL”
EL BALANCED SCORECARD O “CUADRO DE MANDO INTEGRAL” Ing. Adolfo Marcelo A.

17 EL BALANCED SCORECARD ¿QUE ES EL BALANCED SCORECARD? EL BALANCED SCORECARD ES UNA PODEROSA HERRAMIENTA DE ADMINISTRACION QUE SE USA PARA MONITOREAR Y ADMINISTRAR EL DESEMPEÑO DE LA ESTRATEGIA EN UNA ORGANIZACIÓN EL BALANCED SCORECARD PERMITE TENER EL CONTROL DEL ESTADO DE SALUD CORPORATIVA Y LA FORMA COMO SE ESTA ENCAMINANDO LAS ACCIONES PARA ALCANZAR LA VISION El BSC no es una herramienta tecnológica es una solución estratégica Ing. Adolfo Marcelo A.

18 EL BALANCED SCORECARD CARACTERISTICAS DE UNA EMPRESA UNA VEZ IMPLANTADO EL BALANCED SCORE CARD TODA LA ORGANIZACIÓN ALINEADA HACIA UNA SOLA VISION COMPARTIDA VER A LA ORGANIZACIÓN EN FORMA INTEGRAL REACCIONAR A TIEMPO UN LENGUAJE DE COMUNICACIÓN UNICO EN TODA LA ORGANIZACION ENFOCARNOS EN ASPECTOS CRITICOS DE LA ORGANIZACIÓN A TRAVEZ DE LA PRIORIZACION Ing. Adolfo Marcelo A.

19 LO QUE DESEAMOS EN UN VIAJE AEREO
BALANCED SCORECARD LO QUE DESEAMOS EN UN VIAJE AEREO VUELO CONTROLADO ATERRIZAJE PARTIDA UN VIAJE SEGURO REQUIERE DE : TABLERO DE CONTROL PLAN DE VUELO Ing. Adolfo Marcelo A.

20 MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA A TRAVES DEL BALANCED SCORECARD
1.- PLANEACION PARA PLANEAR 2.- BUSQUEDA DE VALORES 3.-FORMULACION DE LA VISION Y MISION 4.- ANALISIS INTERNO 5.- ANALISIS EXTERNO 6.- DISEÑO Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS 7.- PERSPECTIVAS DEL BCS 8.- MAPA ESTRATEGICO 9.- TABLERO DE CONTROL IMPLEMENTACION DE LAS ESTRATEGIAS Ing. Adolfo Marcelo A.

21 RELACION CAUSA EFECTO DEL BSC
“Y mejores resultados para nuestra organización” FINANCIERA “Esto provocará un efecto positivo en nuestros clientes” CLIENTES PROCESOS INTERNOS “Nos permitirá mejorarlos” APRENDIZAJE CRECIMIENTO “Si logramos aprender más de nuestros procesos” Ing. Adolfo Marcelo A.

22 ¿POR QUE ES IMPORTANTE EL BSC DENTRO DEL PROCESO ESTRATEGICO?
SOLO 5 % DEL PERSONAL TIENE CONOCIMIENTO DE LA ESTRATEGIA EL 85% DE LOS EJECUTIVOS LE DEDICA MENOS DE UNA HORA AL MES A REVISAR Y DISCUTIR LA ESTRATEGIA MENOS DEL 10 % DE LAS ESTRATEGIAS CORRECTAMENTE FORMULADAS SON IMPLANTADAS EN FORMA EXITOSA SOLO EL 25% DE LOS GERENTES RELACIONA LOS INCENTIVOS A LA ESTRATEGIA EL 60 % DE LAS ORGANIZACIONES NO RELACIONA LA ASIGNACION DE RECURSOS RESPECTO A LA ESTRATEGIA SOLO UNA DE CADA 10 ESTRATEGIAS SE IMPLEMENTA CORRECTAMENTE Ing. Adolfo Marcelo A.

23 ELEMENTOS DEL BALANCED SCORECARD
PARA DESCRIBIR LA ESTRATEGIA, EL BSC UTILIZA TRES ELEMENTOS EL MAPA ESTRATEGICO LAS PERSPECTIVAS EL TABLERO DE CONTROL, FORMADO POR OBJETIVOS, METAS, INDICADORES E INICIATIVAS Ing. Adolfo Marcelo A.

24 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
FINANCIERA ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos? PROCESOS INTERNOS Para cumplir nuestra visión ¿En qué procesos debemos ser excelentes? MISION Y VISION CLIENTES Para cumplir la misión ¿Cómo deben verme mis clientes? APRENDIZAJE ¿Cómo debe la organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? Ing. Adolfo Marcelo A.

25 LAS PERSPECTIVAS PERMITEN VISUALIZAR EN FORMA INTEGRAL
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD LAS PERSPECTIVAS PERMITEN VISUALIZAR EN FORMA INTEGRAL A LA ORGANIZACION Ing. Adolfo Marcelo A.

26 CONTINUAMOS…………..