Formulación Estratégica (FES) Guía del Componente Metodológico Aplica el Meta Modelo de Metodologías CEIAR (Conceptos, Entregables, Insumos, Actividades, Roles) oooooo

Finalidad Establecer una metodología de Planeamiento Estratégico que no conlleve a un esfuerzo excesivo por parte del equipo gerencial y los funcionarios. Asegurar que la Estructura del Plan Estratégico simplifique las respectivas actividades de Control del Avance y Control del Contenido. oooooo

Contenido 1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades 5.0 Roles Anexos En el modo Presentación, haga clic en la flecha para acceder al Centro de introducción a PowerPoint.

Contenido 1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades 5.0 Roles Anexos En el modo Presentación, haga clic en la flecha para acceder al Centro de introducción a PowerPoint.

BSC: El estándar mundial para organizaciones con y sin fines de lucro Establece Terminología y Conceptos que resumen aspectos claves de la Gestión Estratégica y su enlace con la Gestión Operacional. Su principal éxito: poner énfasis en la aplicación de Indicadores de Gestión para medir el Desempeño de Organizaciones, Procesos y Puestos. Da relevancia además a la Gestión de Proyectos a los que denomina Iniciativas.

Gestión = Planeamiento + Control (G=P+C) Resulta útil definir un Plan luego de haber definido previamente el procedimiento de Control. Ello propicia el tener planes más concretos y “controlables”. El Control incluye Evaluar el estado del Plan para luego definir las Acciones Correctivas y las Acciones Preventivas. Estas permiten Encausar a la organización hacia el cumplimiento del Plan.

¿Qué es el BSC?…….. Respuesta: Dos herramientas de gestión en una 1) Un Lenguaje para Modelamiento y comunicación de la Estrategia 2) Un Mecanismo para Control de avance de la Estrategia El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseño y la comunicación de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el Control de avance en la implantación de la estrategia a partir de la Evaluación del cumplimiento de Metas usando las definiciones de diseño. La esencia del BSC radica en el primer aspecto más que en el segundo.

Perspectivas básicas y secuencia de influencia (nombres didácticos) Aprendizaje Interna Clientes Resultados Macro - Inductores Macro - Efectos Las mejoras en Aprendizaje, determinan mejoras en Interna. Las mejoras en Interna generan impactos apreciables por los Clientes. La mejor posición ante los Clientes se refleja en los Resultados finales. Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes. En algunas empresas emplean nombres alternativos para las perspectivas: Aprendizaje = Desarrollo y Aprendizaje = Personas = Innovación y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovación y Aprendizaje (Es la más abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado Resultados = Finanzas (o nombres asociados a la Misión de entidades sin fines de lucro)

Inductores Resultados Se pueden tener buenos resultados…y a la vez se está incubando problemas Gestionar los objetivos relativos a personas y procesos (inductores globales), apoya los objetivos de clientes y los de finanzas (resultados globales).

Definiciones Clave - Balanced Scorecard FES - C - Glosario.xls

Contenido 1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades 5.0 Roles Anexos En el modo Presentación, haga clic en la flecha para acceder al Centro de introducción a PowerPoint.

Mapa Estratégico - Nivel 1 FES - E - Mapa Estratégico - Nivel 1.xls

Mapa Estratégico con Temas Estratégicos (Estrategias) FES - E - Mapa Estratégico - Nivel 1 - Temas Estratégicos.xls

Matriz Estratégica - Nivel 1 FES - E - Matriz Estratégica - Nivel 1.xls

Plan Estratégico Institucional - PEI FES - E - Plan Estratégico Institucional - PEI.doc

Ficha de Indicador Creciente DEI - E - Ficha de Indicador - Creciente.xls

Ficha de Indicador Decreciente DEI - E - Ficha de Indicador - Decreciente.xls

Ficha de Iniciativa - versión simplificada GIE - E - Ficha de Iniciativa - Simplificada.xls

Ficha de Iniciativa - versión completa GIE - E - Ficha de Iniciativa - Completa.xls

Tablero de Gestión - Nivel Estratégico en Excel 1 2 3 4 Mapa Estratégico Tablero de Gestión Ficha de Indicador Ficha de Iniciativa CES - E - BSC-EX

Contenido 1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades 5.0 Roles Anexos En el modo Presentación, haga clic en la flecha para acceder al Centro de introducción a PowerPoint.

Insumos para el Mapa Estratégico Análisis Interno / Externo (FD-OA) Los 4 tipos de Diagnóstico (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas) actúan como “Provocaciones” para generar “Enunciados de Intención”. El fraseo de los Enunciados de Intensión pueden iniciarse con verbos en infinitivo similares a: “Reducir” (Debilidades y Amenazas) “Aprovechar” (Fortalezas y Oportunidades) Otras Definiciones Estratégicas Vigentes. Modelos de Diagnóstico complementarios: Análisis de las 5 Fuerzas de Porter Blue Ocean Strategy Diseño de Escenarios Plan Estratégico anterior. Insumos para el Mapa Estratégico oooooo

Insumos para la Matriz Estratégica Los mismos que para el Mapa Estratégico Los “Enunciados de intención” pueden generar: Iniciativas (Intencionalidad explicita) Indicadores (Intencionalidad implícita) Los modelos de análisis complementarios, generan otros enunciados de intención. Relación de proyectos en curso. Los que están en desarrollo podrían, en el extremo detenerse, si no se alinean con un objetivo. Los aprobados pero no iniciados deben competir o integrarse con los que surjan del nuevo análisis. Información relativa a Indicadores en uso. Los que miden temas afines a los Objetivos. Los que miden Procesos Críticos. Insumos para la Matriz Estratégica oooooo

Contenido 1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades 5.0 Roles Anexos En el modo Presentación, haga clic en la flecha para acceder al Centro de introducción a PowerPoint.

Procedimiento - Formulación Estratégica (1/2) FES - A - Formulación Estratégica - Procedimiento.xls oooooo

Procedimiento - Formulación Estratégica (2/2) FES - A - Formulación Estratégica - Procedimiento.xls oooooo

Procedimiento - Instrumentalización Estratégica (1/2) FES - A - Instrumentalización Estratégica - Procedimiento.xls oooooo

Procedimiento - Instrumentalización Estratégica (2/2) FES - A - Instrumentalización Estratégica - Procedimiento.xls oooooo

Instructivo - Desarrollar Mapa Estratégico FES - A - Mapa Estratégico - Instructivo.xls oooooo

Instructivo - Desarrollar Matriz Estratégica FES - A - Matriz Estratégica - Instructivo.xls oooooo

Contenido 1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades 5.0 Roles Anexos En el modo Presentación, haga clic en la flecha para acceder al Centro de introducción a PowerPoint.

Roles - Genéricos para Proyectos de Cambio ADC - R - Funciones.xls

Roles - Específicos para este Componente Metodológico FES - R - Funciones.xls

Contenido 1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades 5.0 Roles Anexos En el modo Presentación, haga clic en la flecha para acceder al Centro de introducción a PowerPoint.

El Plan Estratégico aplicando BSC Contiene: Mapa Estratégico Matriz Estratégica Fichas de Indicadores Fichas de Iniciativas Se complementa: Antecediendo estos documentos con: Visión Misión Valores Como anexos se sugiere: Análisis FD-OA Análisis de Escenarios Plan Estratégico 2011-2013 Diciembre 2010 oooooo

CES - E - BSC-EX - Nivel 1.xls / TG-E Tablero de Gestión Estratégico - La Matriz Estratégica ampliada para el Control CES - E - BSC-EX - Nivel 1.xls / TG-E

Mapa Conceptual - Balanced Scorecard FES - C - Mapa Conceptual.xls oooooo

La secuencia no es lineal sino Iterativa e Incremental 5 1. Objetivos 2. Indicadores 3. Iniciativas 1. Nuestra técnica: Empezar por los OBJETIVOS. 2. Esto permite definir los TEMAS por agrupación de lo Objetivos (Opcional). 3. Las INICIATIVAS se definen por desagregación de los Objetivos Iniciativas Objetivos e Indicadores 4 Síntesis Estratégica 1 Visión Misión y Valores 2 La Triada Esencial 3 7 6 Temas Estratégicos En todo proceso creativo resulta usual regresar sobre definiciones previas para optimizarlas. También es usual saltearse niveles. Todo este discurrir es útil a la vez que inevitable. oooooo

Evolución del Balanced Scorecard Herramienta para medir si una organización es o no capaz de lograr sus objetivos estratégicos Herramienta para implementar estrategias Herramienta para traducir y describir estrategias Herramienta para formular la estrategia corporativa y alinear las varias unidades Herramienta para integrar el proceso completo de Planeamien-to, Ejecución y Control de manera formal oooooo

Las organizaciones necesitan tanto Estrategia como Ejecución Ejecución de la Estrategia Defectuosa Adecuada Oportunidad Pérdida Éxito Estratégico Pérdida desde el Inicio Con Riesgo Adecuada Formulación Estratégica Defectuosa El éxito estratégico requiere ir más allá de la exitosa formulación estratégica para lograr la exitosa ejecución estratégica. oooooo

Usándolo equivo-cadamente Por qué las organizaciones fallan en obtener resultados de sus programas de BSC No existe liderazgo ejecutivo (Hecho unicamente por el equipo de mandos medios; largo proceso de desarrollo) Cuadro de mando no integrado a la estrategia (no existe mapa estratégico - sino KPIs en 4 perspectivas; principalmente indicadores financieros; hecho como un proyecto de TI solo para fines de compensación) Cuadro de mando no integrado al proceso de gestión (Movilizar, Traducir, Alinear, Motivar y Gobernar) Usándolo bien No usando BSC Usándolo equivo-cadamente oooooo

El aseguramiento de valor involucra varios roles Capital Humano Servicio al Cliente Tecnología de Información Gestión de las Relaciones de Negocio Investigación y Desarrollo Estrategias del Negocio Marketing y Ventas Finanzas Operaciones oooooo

“¿Para lograr nuestra Misión, como deben vernos nuestros clientes?” Las Perspectivas para una entidad del gobierno o una sin fines de lucro La Estrategia Resultados “¿Para lograr nuestra Misión y Visión como deben vernos nuestras fuentes de financiamiento?” Clientes “¿Para lograr nuestra Misión, como deben vernos nuestros clientes?” Interna “¿Para satisfecer a nuestros Clientes en que procesos debemos sobresalir?” Aprendizaje “¿Para lograr nuestra Misión y Visión, que nuevas capacidades debe desarrollar nuestra organziación?” oooooo

¿Porqué el BSC ayuda a unas empresas más que a otras? Resultados exitosos Algún progreso Ningún resultado El grupo ejecutivo creó una sensación de urgencia. 84% 53% 20% La Estrategia se tradujo en un Mapa Estratégico y en un BSC. 84% 41% 0% Corporación / Unidades de Ne- gocio enlazadas y alineadas. 72% 39% 0% Los empleados tienen conciencia clara de la Estrategia. 56% 32% 0% Metas individuales y grupales alineadas con la Estrategia. 42% 26% 0% BSC es parte integral del Planeamiento Estratégico. 100% 40% 0% El presupuesto está conducido por la Estrategia. 42% 29% 0% = Factor vinculado a la comunicación. oooooo

AMAT, O (2002). EVA, Valor Económico Agregado AMAT, O (2002). EVA, Valor Económico Agregado. Colombia: Grupo Editorial Norma. DEUSTO (2002). “Presente y futuro del Cuadro de Mando Integral”. Entrevista con Robert Kaplan. Revista Nro. 48. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2004). Mapas Estratégicos - Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. España. Ediciones Gestión 2000. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (1997). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestión 2000. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2005). La organización focalizada en la estrategia. España: Ediciones Gestión 2000. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2008). The Execution Premium – Integrando la estrategia. España. Ediciones Deusto. OLVE, N, ROY, J. y WETTER, M. (2000) Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Ediciones Gestión 2000. Bibliografía oooooo