El Cuadro de Mando Integral

Presentación del tema: "El Cuadro de Mando Integral"— Transcripción de la presentación:

1 El Cuadro de Mando Integral
Ing. Camilo E. Suárez Rebaza Docente DAICS

2 Introducción Los actuales indicadores financieros son instrumentos limitados que sólo explican lo que ha pasado y sólo nos permiten realizar una gestión reactiva. Hoy necesitamos poder gestionar por adelantado, por lo que necesitamos algo más que indicadores financieros. Necesitamos indicadores no financieros que nos adelanten lo que posteriormente van a reflejan los indicadores financieros. El CMI complementa los indicadores de medición de la actuación de la organización, utilizando indicadores financieros y no financieros de factores claves que influencian los resultados futuros de la organización, enfocados en la conversión de la visión y las estrategias de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos.

3 Origen En los años 60 (FRANCIA), se utilizó un modelo de tabla llamado Tableau de Bord (tablero de mando) que incorporaba varios indicadores de control financiero en un único documento, que fue evolucionando al combinar otros indicadores no financieros. En la década de los 70 (EEUU), en USA, la General Electric desarrolló un tablero de control para llevar el control de sus propios procesos, que constaba de 8 áreas clave. Desde su introducción, a principios de los 80 y posterior publicación en 1996 por el Harvard Business School Press, el Cuadro de Mando Integral (CMI) de Kaplan y Norton ha generado grandes expectativas en la comunidad empresarial.

4 Origen El CMI Nació de la necesidad de cambiar los sistemas tradicionales de medición de la organizaciones (basados en indicadores contables El concepto CMI, también ha evolucionado desde su primera versión dada en año 1992, cuando se definió como: “Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva del negocio”, pasando a ser “una herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores estratégicos”. Por lo que existe una relación íntima entre la estrategia de la empresa y el CMI, al ser un “conjunto coherente de indicadores“ interrelacionados con los objetivos estratégicos de la empresa

5 Dirección Estratégica
Análisis Externo Visión Misión Análisis y Selec. de Estrategias Implementación de Estrategias Análisis Interno BSC

6 El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral es el Modelo de Gestión Estratégica del Valor que permite optimizar las energías de una Organización orientándolas eficazmente hacia la consecución de los Objetivos de la Corporación. Es una herramienta que permite traducir la Visión de la Organización, expresada a través de su estrategia, en términos de objetivos específicos para su difusión a todos los niveles. El Cuadro de Mando Integral es una Herramienta de Gestión clave que ayuda a la toma de decisiones, saber que pasa y completar las actividades gerenciales.

7 Gestión + Planificación Control
“... la gestión es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se miden los resultados obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la mejora permanente de los resultados …” + Planificación Control

8 Gestión

9 Perspectivas La idea del Cuadro de Mando Integral es sencilla y transparente. Reconoce que la finalidad la actividad empresarial, conseguir beneficios, es el resultado de una cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: Financiero, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento. Perspectiva Financiera Visión y Misión Perspectiva Procesos Internos Perspectiva Clientes Perspectiva Aprendizaje

10 Financiera El CMI retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mesurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. “Para tener éxito financieramente ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros accionistas?”

11 Cliente En la perspectiva del cliente del CMI se identifican segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. “Para alcanzar nuestra visión ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros clientes?”

12 Procesos Internos En esta perspectiva se deben establecer indicadores de los procesos internos operativos que son críticos, en los que la organización debe ser excelente para dar servicio al cliente, incrementar el posicionamiento en el mercado y lograr los procesos estratégicos definidos. “Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes ¿En qué procesos del negocio debemos sobresalir?”

13 Aprendizaje y Crecimiento
La cuarta perspectiva del CMI, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. En cualquier estrategia, los recursos materiales y las personas son la clave del éxito y deben ser considerados como lo que son, como bienes intangibles. “Para alcanzar nuestra visión ¿Cómo mantener nuestra capacidad de innovación?”

14 Relaciones de Causa-Efecto
Si el personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva aprendizaje y crecimiento) entonces estará en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad, (perspectiva de los procesos internos). Si diseñan productos de calidad entonces los clientes estarán más que satisfechos. Si los clientes están más que satisfechos entonces comprarán y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si los clientes compran una y otra vez entonces la rentabilidad de la empresa estará aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de la empresa aumenta entonces los accionistas van a estar conformes. Si los accionistas están conformes entonces aceptarán continuar invirtiendo en programas de capacitación y motivando al personal.

15 Ejemplo Mapa Estratégico CECOMP
Incrementar EVA Incrementar Ventas Financiera Fortalecimiento de Marca Clientes Satisfacción del Cliente Cuota de Mercado Orientación Eficaz Enseñanza de Calidad Procesos Internos Mantenimiento Eficiente Aprendizaje y Crecimiento Personal Capacitado Personal Motivado Sistemas de Información

16 Método de Construcción del CMI de Kaplan y Norton
Definir la Arquitectura de Medición. Construir el Consenso alrededor de los Objetivos Estratégicos. Seleccionar y Diseñar Indicadores. La construcción del Plan de Implantación.

17 Conclusiones Cuadro de Mando Integral permite a la organización medir los resultados financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la organización para producir y ser competitiva. Considerando una empresa desde sus cuatro perspectivas vitales, el Cuadro de Mando Integral pretende unir el control operativo de corto plazo con la visión y la estrategia de largo plazo. El CMI narra la estrategia a través de un conjunto de hipótesis causa-efecto. Establece de forma explícita las relaciones entre los objetivos en las diversas perspectivas a fin de que puedan ser gestionadas y validadas.