Satisfacción de los Clientes Año 2008 Clases Cinco y Seis

Presentación del tema: "Satisfacción de los Clientes Año 2008 Clases Cinco y Seis"— Transcripción de la presentación:

1 Satisfacción de los Clientes Año 2008 Clases Cinco y Seis
Lic. Gustavo Vivas Márquez Licenciatura en Comercialización Facultad de Ciencias Económicas Marzo de 2008 Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

2 FODA Definición Es una herramienta de planeamiento estratégico.
Se utiliza información de la organización y del contexto. La interpretación de esta información permite desarrollar y establecer: Planes de trabajo para nuevos proyectos Planes de acción correctivas en proyectos en curso Esta definición fue adoptada a partir de agosto de 2004 y la misma se diferencia de la definición tradicional que había sido presentada en La anterior definición tenia como base los conceptos principales del marketing transaccional basado en el modelo de las 4P’s. La nueva definición enfoca al marketing sobre conceptos tales como relaciones con el cliente, valor para el cliente y beneficios para todas las partes. Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

3 FODA Elementos que se analizan Fortalezas. Oportunidades. Debilidades.
Amenazas. Mediante el análisis FODA, se deben utilizar factores económicos, políticos, sociales y culturales Estos factores generan influencias desde el contexto de la organización hacia la su operatoria interna. Esta definición fue adoptada a partir de agosto de 2004 y la misma se diferencia de la definición tradicional que había sido presentada en La anterior definición tenia como base los conceptos principales del marketing transaccional basado en el modelo de las 4P’s. La nueva definición enfoca al marketing sobre conceptos tales como relaciones con el cliente, valor para el cliente y beneficios para todas las partes. Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

4 OBJETIVOS FODA Presentar un cuadro de situación.
Es aplicable a cualquier tipo de organización (Empresas, Instituciones ONG’s, etc.) y permite visualizar las situación en cualquier ámbito . Permite establecer y proyectar planes de trabajos para minimizar las debilidades convirtiéndolas en oportunidades Esta definición fue adoptada a partir de agosto de 2004 y la misma se diferencia de la definición tradicional que había sido presentada en La anterior definición tenia como base los conceptos principales del marketing transaccional basado en el modelo de las 4P’s. La nueva definición enfoca al marketing sobre conceptos tales como relaciones con el cliente, valor para el cliente y beneficios para todas las partes. Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

5 Componentes Interior Exterior FODA Recursos humanos. Fortalezas
Técnico. Financiero. Tecnológico. Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas la idea de temporalidad que fija el término asiduidad. La diferencia entre el uso de servicios profesionalizados y la adquisición de productos Microambiente. Macroambiente. Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

6 FODA Posibles fuentes de adquisición de los componentes del FODA
Debilidades Altos costos de producción. Alta resistencia al cambio. Retraso en la entrega de la mercadería. Falta de planeación. Recursos humanos sin capacitación. Falta de Control Interno. Tecnología Obsoleta. Fortalezas Calidad Total del Producto. Economías de escala. Recursos Humanos bien capacitados. Innovación en Tecnología. Visión, Misión, Objetivos y Metas bien definidos. Servicio al Cliente. Liquidez. la idea de temporalidad que fija el término asiduidad. La diferencia entre el uso de servicios profesionalizados y la adquisición de productos Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

7 FODA Posibles fuentes de adquisición de los componentes del FODA
Oportunidades Nuevos Mercados. Posibilidad de Exportación. Mercado en Crecimiento. Amenazas Ingreso de nuevos competidores al sector. Productos Sustitutos. Ingreso de productos importados. la idea de temporalidad que fija el término asiduidad. La diferencia entre el uso de servicios profesionalizados y la adquisición de productos Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

8 FODA Posibles Estrategias Estrategias DA FA DO FO
Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas Usar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas Estrategias DA FA DO FO la idea de temporalidad que fija el término asiduidad. La diferencia entre el uso de servicios profesionalizados y la adquisición de productos Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno Usar las fortalezas de la empresa para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

9 Estrategias desde un FODA
Estrategias DA Minimizar debilidades y evitar amenazas Estrategias FA Usar fortalezas para evadir amenazas Amenazas-A Listado de amenazas Estrategias DO Superar las debilidades tomando ventaja de las oportunidades Estrategias FO Usar las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades Oportunidades-O Listado de oportunidades Debilidades-D Listado de debilidades Fortalezas-F Listado de fortalezas Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

10 Cuadro de Mando Integral
ENTORNO GRUPOS DE INTERES (stakeholders) PRESIÓN Personal PRESIÓN Otras organizaciones ORGANIZACIONES PRESIÓN DE Competidores, clientes proveedores, empleados Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

11 Cuadro de Mando Integral
LA ESTRATEGIA Base del cuadro de mando integral Debe ser alimentado día a día por todas las personas de la organización Debe ser un proceso continuo Debe ser conocida por todos Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

12 Cuadro de Mando Integral
Porque no resulta exitoso la aplicación de la estrategia 90% de las organizaciones fallan al ejecutar sus estrategias exitosamente. 75% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia. 60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia. 85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia 95% de las personas no la comprenden. -Una amplia mayorìa de los empleados no comprenden la Estrategia.Esta situaciòn es aceptable cuando el VALOR de la Empresa se obtenia del rendimiento de los activos fisicos y los empleados eran solamente piezas de un gran engranaje.Pero en la era de la informaciòn y el conocimiento,el VALOR se crea a partir de los ACTIVOS INTANGIBLES. Tenga la certeza de que todos realmente comprenden la Estrategia (no se puede ejecutar lo que no se comprende) -Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos financieros de corto plazo, no por iniciativas estrategicas a largo plazo. -Los incentivos al personal no estàn diseñados para apoyar la estratègia. -Los planes estràtegicos no incorporan presupuestos para la implementaciòn. -Los gerentes no se involucran en la implementaciòn. Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

13 Cuadro de Mando Integral
El origen de la Estrategia ha pasado de los Activos Tangibles a los Intangibles. Porcentaje de valor de mercado en relación con... Activos Intangibles tangibles -¿Por qué es tan Difícil Ejecutar la Estrategia? -Hoy en dìa la Gestion del Capital Humano es un reto ya que su carencia constribuye a serios problemas de Gestiòn. 62 % 38% 15% 1982 1992¹ 1998² Fuente: Brookings Institute Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

14 Cuadro de Mando Integral
VALORES MISION ESTRATEGIA METAS E INICIATIVAS OBJETIVOS PERSONALES RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS Satisfechos CLIENTES Encantados PROCESOS Eficientes PERSONAS Motivadas y Preparadas MAPA ESTRATEGICO CUADRO DE BALANCE INTEGRAL VISION -Una amplia mayorìa de los empleados no comprenden la Estrategia.Esta situaciòn es aceptable cuando el VALOR de la Empresa se obtenia del rendimiento de los activos fisicos y los empleados eran solamente piezas de un gran engranaje.Pero en la era de la informaciòn y el conocimiento,el VALOR se crea a partir de los ACTIVOS INTANGIBLES. Tenga la certeza de que todos realmente comprenden la Estrategia (no se puede ejecutar lo que no se comprende) -Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos financieros de corto plazo, no por iniciativas estrategicas a largo plazo. -Los incentivos al personal no estàn diseñados para apoyar la estratègia. -Los planes estràtegicos no incorporan presupuestos para la implementaciòn. -Los gerentes no se involucran en la implementaciòn. Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

15 Cuadro de Mando Integral
¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral? Es un sistema de control de gestión que incluye variables financieras y no financieras para medir la evolución del negocio. Fue desarrollado, en la firma Nolan&Norton. Sus autores fueron el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la Es considerado uno de los más importantes avances en gestión en los últimos años. Es un sistema de administración y un modelo de gestión que traduce la Estrategia y la Misión en un conjunto de OBJETIVOS relacionados entre si, Todo el sistema es medido mediante indicadores y se encuentra ligados a planes de acción que permiten alinear el comportamiento de todos los miembros de la organización. Es a su vez un Sistema de Medición del Desempeño que más aceptación ha tenido entre los directivos de todo tipo de organizaciones. -Una amplia mayorìa de los empleados no comprenden la Estrategia.Esta situaciòn es aceptable cuando el VALOR de la Empresa se obtenia del rendimiento de los activos fisicos y los empleados eran solamente piezas de un gran engranaje.Pero en la era de la informaciòn y el conocimiento,el VALOR se crea a partir de los ACTIVOS INTANGIBLES. Tenga la certeza de que todos realmente comprenden la Estrategia (no se puede ejecutar lo que no se comprende) -Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos financieros de corto plazo, no por iniciativas estrategicas a largo plazo. -Los incentivos al personal no estàn diseñados para apoyar la estratègia. -Los planes estràtegicos no incorporan presupuestos para la implementaciòn. -Los gerentes no se involucran en la implementaciòn. Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

16 Cuadro de Mando Integral
Finanzas CMI Aprendizaje y Crecimiento Procesos Internos Clientes PERSPECTIVAS -Una amplia mayorìa de los empleados no comprenden la Estrategia.Esta situaciòn es aceptable cuando el VALOR de la Empresa se obtenia del rendimiento de los activos fisicos y los empleados eran solamente piezas de un gran engranaje.Pero en la era de la informaciòn y el conocimiento,el VALOR se crea a partir de los ACTIVOS INTANGIBLES. Tenga la certeza de que todos realmente comprenden la Estrategia (no se puede ejecutar lo que no se comprende) -Casi todos los sistemas proporcionan recompensas por el logro de objetivos financieros de corto plazo, no por iniciativas estrategicas a largo plazo. -Los incentivos al personal no estàn diseñados para apoyar la estratègia. -Los planes estràtegicos no incorporan presupuestos para la implementaciòn. -Los gerentes no se involucran en la implementaciòn. Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

17 Visión Integral Resultados Facilitadores VISIÓN PERSPECTIVA FINANCIERA
“Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros debemos alcanzar?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE “Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del cliente/sociedad, debemos satisfacer?” PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO “Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?” PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA “Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, Activos fijos y alianzas) y cómo debemos aprender, innovar y crecer?” Resultados Facilitadores Visión Integral VISIÓN 1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir. 2) Transformación en Estrategia Ejecutable. -Los gerentes no se involucran en la implementaciòn. Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

18 Cuadro de Mando Integral
ESTRATEGIA La misión se mueve a la parte superior del TMI La Estrategia permanece en el centro del TMI La Perspectiva del Cliente es elevada Los empleados son la BASE para la construcción de un buen TMI PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a los clientes respetando las restricciones presupuestarias ¿En qué procesos debemos destacar? PERSP. FINANCIERA ¿Cómo se añade valor Al mismo momento que se controlan los costos? ¿Cómo nos ponemos en situación de crecer y cambiar, satisfaciendo las presentes demandas legislativas y ciudadanas? Aprendizaje y Crecimiento de los empleados MISIÓN CLIENTE ¿A quién definimos como nuestro cliente? ¿Cómo creamos valor para nuestro cliente? Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

19 Cuadro de Mando Integral
Ingresos Productividad RENTABILIDAD Cliente Interna Arendizaje y conocimientos Satisfacción del Cliente Nuevos Clientes Calidad de los Procesos Empleados Motivados Finanzas Mapa Estratégico Objetivos Estratégicos (OE). - Los OE definen ¿Qué? se va a lograr y ¿Cuándo? serán alcanzados los resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica. Establecen una dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la coordinación. Deben ser pocos, desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y claros, y se refieren a áreas estratégicas, relacionados con la misión y la instalación y desarrollo de capacidades de gestión. Mapas Estratégicos Es una representación grafica y simplificada de la estrategia de una organización que le ayuda a saber qué es y a dónde ha de conducirse en el futuro - Es una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una empresa. Proporcionan una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. Proporciona el eslabón que faltaba entre la formulación de la estrategia y su ejecución. Está representación grafica expone los objetivos estratégicos (en los óvalos), para cada una de las cuatro perspectivas y las relaciones causa-efecto INDICADORES Un buen indicador es aquel que resulta clave para medir el desempeño de un objetivo estratégico. Por ello se habla de Key Performance Indicators o KPI. Se debe tener como indicadores aquellos que realmente sirven para saber si se avanza en la Estrategia. METAS Las metas representan aquellos valores que deben alcanzar los indicadores en un periodo determinado de tiempo. INICIATIVAS Son los medios que se deben desarrollar para alcanzar las metas, y pueden ser tantos como se requieran. Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez

20 Cuadro de Mando Integral
Mapa Causa - Efecto Mejorar Competencias Liderazgo Satisfacción Empleado Trabajo en Equipo Mejorar Desempeño Mejorar Procesos (Innovación) Administrar Información Mejorar Costos y Eficiencia Servicios de Calidad Utilización de Servicios Satisfacción de los Clientes Personal Procesos Internos Servicios Prestador Grupos de Interés (Clientes) Satisfacción de los Clientes - Lic. Gustavo Vivas Marquez