Modelos en la Gerencia del Comportamiento Organizacional. Modelos a lo largo de la Historia: Pensamiento Gerencial Racional- estructural, Taylor vs. y Perspectiva Humanística de Recursos Humanos, Simbólico :La organizacion es una cultura. Político: La organizacióde lucha de poder. Sistémico con la Congruencia como Criterio de Efectividad. Preguntas para el Diagnóstico de la Congruencia en el modelo de Gerenciar la Organización.

Pensamiento Gerencial racional -estructural 1. Visión Limitada de las organizaciones (por ej. atribuye mayor parte de problemas a deficiencias de los individuos o grupos o falta de leyes, castigos adecuados). 2. Soluciones racionales y estructurales: el discurso racional , la reestructuración, los hechos y la lógica. 3. A los gerente se enseña a valorar la certeza, la raciona li dad y el control, y a huir de la ambiguedad y las paradojas. 4. Los lideres con frecuencia intentan los cambios organi zacionales confiando en la unica respuesta correcta, la de ellos; se quedan al mismo tiempo asombrados ante la resistencia que sus cambios generan.

Teoría Y -Recursos Humanos Taylos vs. Pensar Humanístico de Recursos Humanos: lo que piensa el gerente se transforma en realidad Teoria X- Tayloriana El ser humano es flojo por natu- raleza. El trabajador hay que darle todo hecho para que opere, vigilarlo, premiarlo con dinero. La mano de obra es un costo Gerencia busca eficiencia econo. Los grupos son casi siempre no- civos a los intereses de la empresa. Trabajador= adversario. Entre la empresa y el trabajador hay una relación compra-venta de trabajo productivo por paga. Teoría Y -Recursos Humanos El ser humano se motiva también a trabajar intrínsecamente. Hay que confiar en la inteligencia del trabajador y solicitar su opinión. El personal es un activo. El trabajo en grupos responde a la naturaleza social de persona. Hay una relación de mutuo bene- ficio a largo plazo. Se regala para mostrar que hay algo que no se puede pagar:el cariño ,la fidelidad, la lealtad. Se va más allá de la recompensa mínima justa, se trata de hacer partícipe de los excedentes.

Modelo Simbólico: la empresa es una cultura Muchos científicos y estrategas organizacionales coinciden en que las organizacion no tienen cultura sino son culturas. “La cultura es el conjunto de supuestos-premisas que expli can la respuesta apropiada de los integrantes de una organi zación frente a sus problemas de tipo interno y externo. (Schein, l990) No siempre los supuestos son racionales sino en el significado simbólico que le dan los fundadores, los lideres de la empresa a ciertos valores, normas, creencias para orientar la conducta de la gente. Lo mas importante para la gente en su trabajo es darle sentido y significado a su vida. ( Olsen en Bolman y Deal, l995)

Perspectiva Simbólica: El gerente y la cultura El gerente debe considerar el diseño , el mantenimiento y el cambio de la cultura como su segunda tarea principal después de diseñar la estrategia y la estructura. El gerente puede delegar muchas de sus tareas, no la de diseñar la cultura de acuerdo con la estsrategia y cuidarcongruencia con la cultura vivida es indelegable. Los ritos clves a realizar deben ser hechos por el gerente. El gerente viviendo la cultura debe animar a los líderes reales de sus organizaciones para poder animar los va- lores, los principios y premisas que están en la base de los comportamientos apropiados.

Perspectiva Política Esta pespectiva visualiza la organización como una arena de poder, de lucha entre intereses diversos de grupos interdepen-dientes por conseguir sus fines. Las metas racionales y simbólicas no rigen la organización sino las metas de acuerdo con los intereses diversos de grupos que forman e interactúan en la organización. La dinámica de la organización se comprende como alianzas entre individuos y grupos con diferentes grados de poder para lograr sus respectivos fines, negociando constantemente acuerdos más o menos justos. Este marco es sobre todo válido para interpretar las orga nizaciones que tienen escasos recursos para lograr sus fines multiples, y que tienen multiples grupos consituyentes (la mayoría de las empresas grandes y públicas)

El Gerente como Político El gerente experimenta esta dimensión política especial-mente en el area de la toma de decisiones. Siempre hay riezgos y siempre tienen que formularse juicios acerca de qué riezgos son aceptables. (Caso Challenger) Este aspecto de política no se puede quitar tan facilmente,mientras haya diferencias perdurables, decisiones a tomar bajo ambiguedad, escasez de recursos e interdependencia. La escasez de recursos significa que nadie puede tener todo lo que desea y que todo el tiempo tienen que tomarse deecisiones acerca de quién obtiene qué. La Interdependencia: la gente no puede ignorarse entre sí, necesita el apoyo y los recursos de los demás

Modelo Sistémico de Perspectivas en la Gerencia de las Organizaciones La organización es un sistema, es decir un conjunto de partes en interacción, procesando insumos convirtiéndolos en resultados para un ambiente interno (empleados) y externo (clientes) de acuerdo a normas y fines. Proceso(empleados) Resultados insumos Dueños del proceso Cliente

Supuestos de la Perspectiva Sistémica Las Organizaciones son todos estructurados con partes . Todas las partes tienden al equilibrio con su ambiente. No se puede cambiar una organización sin cambiar su estructura. La conducta sigue la estructura. La estructura no es sólo el organigrama, son el conjunto de politicas, normas que orientan las conductas del personal, de los directivos, de los proveedores, de los clientes, esa estructura debe seguir la estrategia empresarial.

La Congruencia: Una Clave del Exito gerencial La clave del éxito gerencial es lograr la congruencia entre la estructura y la realidad ambiental, el diseño organizacional y las necesidades de los clientes, logrando los insumos y procesos necesarios para satisfacer esas necesidades. (David Nadler, 1999)

El modelo de Congruencia Los componentes de toda organización coexisten en varios estados de equilibrio y consistencia: el ajuste Mientras más alto el nivel de ajuste , correspondencia o congruencia más eficaz será la organización. Esta en paz con su ambiente pues lo satisface. Este modelo enfatiza el proceso de transformación: el medio por el que la organización convierte en resultados el insumo que recibe. (Ver D. Nadler, l999) Los rayos de luz del sol son transformado en arcoiris por las partÌculas de agua..

Los Insumos Claves 1. Entorno: externo es el ambiente , hay oportunidades, exigencias y posibles amenazas: las organizaciones adversas o aliadas. Los clientes con sus exigencias. Grupos de interés especial (benefactores) Proveedores con sus exigencias y sus capacidades de respuesta.

Recursos: INSUMOS(siguen) Los activos, como los empleados con sus habilidades y motivaciones. Otro activo la tecnologÌa disponible, Capital e información. La imagen de la empresa El clima organizacional positivo. Historia: el presente se explica en gran parte por los sucesos del pasado, las decisiones estratégicas. La conducta de sus líderes más importantes, las respuestas a las crisis pasadas, la evolución de sus valores y creencias. ¿Apagamos fuegos?

La Estrategia Ante los supuestos o insumos que proporciona el contexto, las organizaciones deben funcionar. Debe establecer cada empresa una visión de cómo intenta competir y que clase de organización desea ser, en virtud de las realidades del entorno. A partir de esta visión nace la estrategia, como conjunto de decisiones de negocios : ¿Cómo buscar y asignar los recursos a las exigencias, restricciones y oportunidades ofrecidas? En grupo de líderes se diseña el futuro mapa de la organiza- ción en respuesta al ambiente

La Estrategia Debe ser Completada con Objetivos a Corto plazo La estrategia es conjunto de decisiones sobre mercados a atender, quÈ ofrecer, las tecnologÌas, y las competencias distintas. El desafío es construir organizaciones que respondan a los retos del ambiente, para poder tener ventaja competitiva sostenible. Los objetivos estratégicos a largo plazo se deben complementar con objetivos y estrategias a corto plazo que sean medibles y consistentes con los de largo plazo. Ninguna estrategia tendrá éxito si no esta congruente con las capacidades estructurales, tecnológicas y culturales de la organización.

Productividad-Efectividad Lo que la organización produce , cómo se desempeña ( logro de objetivos) y su grado de eficiencia. Rendimiento económico para accionistas. Grado de satisfacción de los clientes y de los empleados. El cambio efectivo para adaptarse al ambiente. Capacidad de redefinir objetivos estratégicos y su implementación para aprovechar oportunidades y exigencias del ambiente. El rendimiento económico es un resultado, que es posibi - litado por otros resultados no tan medibles.

Organización como Proceso de Transformación INFORMAL El proceso de transformación explota los insumos implícitos en el entorno, los recursos y la historia para producir una serie de resultados: El Trabajo: actividad básica para lograr propósito estratégico. Conocimientos y tÈcnicas (tecnologÌa) que requiere. La Gente: aptitudes, conocimientos, experiencia, expectativas, patrones de conducta y demografÌa. Acuerdos formales: estructuras, procesos, sistemas y procedimientos establecidos para organizar el trabajo y dirigir el trabajo de los individuos. OrganizaciÛn informal:normas no escritas, relaciones no formales, cultura. ORGANIZ FORMAL TRABAJO GENTE La Congruencia =

Modelo de Diagnóstico de Congruencia TRABAJO ORGANIZAC. INFORMAL ORGANIZ FORMAL GEN- TE RESULTADOS PRODUCTIVIDAD -DESEMPEñO ENTREGANDO PRODUCTOS SERVICIOS CON CALIDAD TOTAL - SATISFACCI0N DE CLIENTES EMPLEADOS Y ACCIONISTAS - MANTENER CAPACIDAD DE RESPUESTA ESTRATEGICA INSUMOS RECURSOS TECNOLOGIA PERSONAL CAPITAL ENTORNO COMPETIDO- RES HISTORIA -LEYES -DECISIONES ESTRA TEGIA Información/Recursos de Retorno

Evaluación de nuestro modelo predominante ¿Cuál es nuestro modelo mental de la gerencia del comportamiento organizacional? ¿Tiendo a tener expectativas de Teoría X :la gente es por naturaleza floja para trabajar ? O creemos la Teoría Y ¿Tiendo a confiar en que la gente sí quiere y puede aprender a trabajar con calidad? Tiendo a discernir quiénes son dignos de confianza y quiénes no son dignos de confianza? ¿Comprendo la realidad sistemica en forma paradójica ?: parte de la gente funciona bien en un sistema justo y motivador, otra gente puede funcionar por debajo de su capacidad en un sistema o estructura económica, social y psicologica que no incentive a ser responsable trabajador. ¿Mi modelo tiene congruencia entre los distintos factores mencionados?(conteste a las preguntas a continuación)

A) Individuo-Organización Formal Preguntas para Verificar Congruencia en la Gerencia de variables claves: A) Individuo-Organización Formal 1, ¿/Cómo se satisfacen las necesidades individuales a través de los acuerdos organizacionales? 2. ¿Los individuos tienen todos una percepcieon clara de las estructuras organizacionales? 3. ¿Existe convergencia entre las metas individuales y las organizacionales? B) Individuo-Trabajo 1. ¿Cómo se satisfacen las necesidades individuales a través del trabajo? 2. ¿Las personas poseen las destrezas y capacidades para cumplir con las demandas del trabajo? C) Individuo-Organización Informal 1. ¿Cómo los individuos satisfacen sus necesidades por la organizaciÛn informal(la cultura )? 2. ¿Cómo hace uso la org. informal de recursos individuales consistentes con los objetivos informales? D) Trabajo-Organización 1. ¿Los acuerdos formales (polÌticas, estructuras, normas y procedimientos escritos) son adecuados para satisfacer las exigencias del trabajo? 2. ¿Los acuerdos de la organización formales motivan un comportamiento congruente con las demandas del trabajo?

Para Verificar la Congruencia en la gerencia de variables claves: E) Trabajo -OrganizaciÛn Informal ¿La estructura informal facilita el desempeño del trabajo? ¿Ayuda a satisfacer las demandas del trabajo? F) Organización - Organización Informal ¿Las metas, retribuciones, y estructuras de la organización informal son consistentes con las de la organizaciÛn formal? ¿Hay uso adecuado de la comunicaciÛn informal a travÈs del e-mail, fax, cara a cara? G) Ambiente con estrategia. ¿Está la estrategia adecuadamente congruente con el conjunto de los elementos del proceso y el ambiente interno(el personal)? ¿Hay congruencia entre los recursos disponibles y necesidades en el ambiente externo y las estrategias? H) Ambiente externo con los resultados: ¿Hay congruencia entre las exigencias actuales y futuros de los clientes y los resultados dados? ¿Hay congruencia entre los resultados económicos obtenidos y las expectativas de los accionistas?