EL BALANCED SCORECARD.

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1 EL BALANCED SCORECARD

2 – ¿Qué camino debo seguir? - preguntó Alicia
– Según a donde quieras llegar - observó el Gato - – Me es absolutamente igual un sitio que otro...- dijo Alicia. – Entonces también da lo mismo un camino que otro- añadió el Gato.

3 Corolario El que no sabe dónde está, seguro que está perdido.
Y el que no sabe adónde va, seguro que llega al lugar equivocado

4 La necesidad de una Estrategia
Todas las empresas necesitan tener claro cual es su razón de ser en el mercado, a donde quiere llegar, cuando, cómo y con qué recursos humanos, económicos y materiales, sin embargo … ¿ Cómo sabe la empresa si está avanzando en la implementación de la estrategia planteada? ¿ Cómo sabe la empresa si está logrando los objetivos estratégicos planteados?

5 Gestión estratégica Menos del 10% de las estrategias bien formuladas son ejecutadas efectivamente. En la mayoría de los casos (aproximadamente 70%), el problema real no es una mala estrategia sino una mala ejecución. Fortune Magazine

6 EMPRESAS CON Y SIN ALINEAMIENTO
VISION MISION ESTRATEGIA SINERGIA – PRODUCTIVIDAD - RENTABILIDAD DISPERSION DE ESFUERZOS Y RECURSOS

7 ¿ QUE ES EL BALANCED SCORECARD ?
Es un modelo de gestión que permite a las organizaciones alinear las estrategias hacia su visión y traducirlas en objetivos que dirijan las iniciativas y actividades del personal, enfocándolo en la creación de valor. Ee una metodología que traduce la Visión y la Estrategia de la organización en objetivos cuantificables y relacionados entre si, utilizando mecanismos de medición que proveen el marco para el seguimiento de la Estrategia. Permite dar a conocer la estrategia de la empresa a todo su personal, señalándole las prioridades y las relaciones de causa- efecto entre la estrategia y las acciones que emprenda la organización, sinergizando las fuerzas. Permite delimitar las responsabilidades del equipo directivo, expresándola en indicadores tanto colectivos como individuales.

8 ¿ QUE ES EL BALANCED SCORECARD ?
Permite traduce la Estrategia en Objetivos Cuantificables. Mide a través de Indicadores Claves de Desempeño y Metas claramente definidas. Dispone de un medio sencillo y práctico de seguimiento al cumplimiento de la estrategia. Valida que las acciones estén orientadas al logro de objetivos estratégicos. Toma en cuenta perspectivas relevantes

9 ¿ QUIENES SON LOS CREADORES DEL BSC ?
ROBERT S. KAPLAN DAVID P. NORTON

10 OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT
Existe un vacío entre misión-visión-estrategia y la acción diaria de los empleados MISION ¿Porqué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? VISION ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro Plan MEJORA DE LA CALIDAD ¿En qué debemos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT ¿Yo, qué necesito hacer? GAP

11 Vincular la misión-visión-estrategia y la acción diaria de los empleados
MISION ¿Porqué existimos? VALORES ¿Qué es importante para nosotros? VISION ¿Qué queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro Plan MEJORA DE LA CALIDAD ¿En qué debemos mejorar? OBJETIVOS PERSONALES/EMPOWERMENT ¿Yo, qué necesito hacer? INICIATIVAS ESTRATEGICAS ¿Cuáles son las prioridades? Balanced Scorecard RESULTADOS ESTRATEGICOS

12 Las cuatro perspectivas
Perspectiva Financiera Estra tégicos Linea mientos Perspectiva de Procesos Perspectiva de Clientes Perspectiva Capacidades

13 La perspectiva financiera o de los accionistas
Establece objetivos financieros finales. La perspectiva financiera vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las demás perspectivas.

14 La perspectiva clientes
Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a competir. Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias.

15 La perspectiva procesos internos
Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar a los clientes soluciones a sus necesidades Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes  Considera: Innovación Operaciones Servicio posventa

16 La perspectiva aprendizaje y crecimiento
La actuación del personal se refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses hacia la empresa. Se miden las capacidades de: los empleados, L os sistemas de información, Y el clima organizacional para medir la motivación y las iniciativas del personal.

17 Perspectivas del BSC CLIENTES FINANZAS APRENDIZAJE PROCESOS INTERNOS
Visión y Estrategia FINANZAS ¿Qué objetivos financieros se debe perseguir para ser exitoso? PROCESOS INTERNOS ¿En qué procesos debemos ser los mejores? CLIENTES ¿Cómo me deben ver mis clientes para ser exitoso? APRENDIZAJE ¿Cómo mantener la capacidad de cambio y mejora?

18 VISION Y ESTRATEGIA FINANZAS CLIENTE PROCESOS INTERNOS
Para satisfacer a nuestros accionistas ¿Qué objetivos financieros debo lograr? CLIENTE Para lograr la rentabilidad ¿Cómo debemos satisfacer los requerimientos de los clientes? PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestros clientes ¿En qué procesos internos debemos de ser excelentes? APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Para asegurar la eficiencia en nuestros procesos ¿cómo debemos desarrollar a nuestro personal ?

19 VISION Resultados financieros Beneficios a los clientes
Las estrategias deben encadenarse por causa –efecto para lograr los resultados deseados Beneficios a los clientes Capacidad de Procesos Conocimientos, Habilidades, Actitudes, Principios Eticos en el personal

20 PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia de Ingresos Retorno de la Inversión Estrategia de Productividad PERSPECTIVA DEL CLIENTE PRECIO TIEMPO SERVICIOS CALIDAD IMAGEN PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Construir la Marca Hacer la venta Entregar el Producto Servir al Cliente PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Competencias Infraestructura tecnológica Clima Organizacional

21 Para satisfacer a nuestros accionistas ¿Qué objetivo financiero debo
alcanzar? PERSPECTIVA FINANCIERA Objetivos Indicadores Metas Iniciativas PERSPECTIVA CLIENTES Para alcanzar nuestro objetivos financieros ¿Qué necesidades del cliente debemos satisfacer? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes ¿Cuáles procesos empresariales debemos mejorar? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Para lograr nuestras metas ¿Cómo debe aprender e innovar nuestra organización? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

22 PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVOS INDICADORES METAS RESPONSABLES
INICIATIVAS 2008 2009 2010 PERSPECTIVA DEL CLIENTE PERSPECTIVA DEL PROCESOS INTERNOS PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO

23 Perspectiva Financiera
ROI Volumen de ventas Margen de Contribución Unidades brutas / impuestos Perspectiva Cliente Aprendizaje y Desarrollo % de participación en el mercado Tiempo de entrega. Indice de satisfacción del cliente Equilibrio precio/beneficio. Num. de Horas de capacitación. Num. de propuestas de mejora. Adquisición de conocimiento. Adquisición de tecnología. Mejoramiento Clima Organizacional. Perspectiva de Procesos Control de proceso. Capacidad utilizada. Tiempo de ciclo. Cumplimiento de especificaciones. Proceso de distribución.