Estrategia de Negocios y el Entorno de la Industria Capítulo Seis Estrategia de Negocios y el Entorno de la Industria

El Entorno de la industria Existe la necesidad de formular e implementar continuamente a nivel empresarial las estrategias para mantener una ventaja competitiva a través del tiempo en entornos industriales diferentes. Diferentes entornos de la industria actual, diferentes oportunidades y amenazas Un modelo comercial de la empresa y las estrategias tienen que cambiar para cumplir con el entorno Las empresas deben enfrentar los retos del desarrollo y mantenimiento de una estrategia competitiva en: Industrias Fragmentadas • Industrias Maduras Industrias Embrionarias • Industrias en Declive Industrias de Crecimiento Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Industrias Fragmentadas Una Industria Fragmentada es una compuosición de un gran número de pequeñas y medianas empresascompanies. Razones para una industria fragmentada Bajas barreras de entrada debido a la falta de economías de escala Las bajas barreras de entrada permiten la entrada constante de nuevas empresas Las necesidades especializadas de los clientes requieren lotes pequeños de productos de trabajo - no hay espacio para una producción en masa Deseconomías de escala Estrategias Encadenamiento - redes de puntos de venta vinculados a alcanzar el liderazgo en costos Franquicias - para un crecimiento rápido, con conceptos de negocios probados, la reputación, capacidad de gestión y economías de escala Fusión Horizontal - la adquisición para obtener economías y el crecimiento IT e Internet - para desarrollar nuevos modelos de negocio Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Industrias Embrionarias y en Crecimiento Una industria embrionaria es una que está empezando a desarrollarse cuando la innovación tecnológica crea nuevos mercados y oportunidades de productos. Una industria en crecimiento es aquella en la que por primera vez la demanda se está expandiendo rápidamente, como a muchos nuevos clientes en el mercado. La estrategia está determinada por la demanda del mercado Los innovadores y primeros adoptantes tienen diferentes necesidades de la mayoría temprana y tardía La empresa debe estar preparada para cruzar el abismo entre los primeros en adoptar y la mayoría más tarde Las empresas deben entender los factores que afectan la tasa de crecimiento de un mercado - con el fin de adaptar el modelo de negocio para el entorno cambiante de la industria. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Características del mercado: embrionarias e industrias de crecimiento Razones para el lento crecimiento de la demanda del mercado Rendimiento limitado y la mala calidad de los productos de primera El cliente no está familiarizado con lo que el nuevo producto puede hacer por ellos Escaso desarrollo de canales de distribución La falta de productos complementarios Altos costos de producción Los mercados de masas suelen comenzar a desarrollarse cuando: El progreso tecnológico hace un producto fácil de usar y aumenta su valor para el cliente medio. Principales productos complementarios que se desarrollan hacen lo mismo. Empresas encuentran formas de reducir los costos de producción permitiéndoles precios más bajos. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Desarrollo de Mercado y Grupos de Clientes Si tanto los innovadores como los pioneros entran en el mercado al mismo tiempo la industria está en su estado embrionario. Figure 6.1 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Cuota de mercado de distintos segmentos de clientes La mayoría de la demanda del mercado y las ganancias de la industria surgen durante los segmentos de clientes tempranos y tardíos. Figure 6.2 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Implicaciones estratégicas: Cruzando el abismo Los innovadores y los primeros usuarios (Mientras que la mayoría temprana NO son): Tecnológicamente sofisticados y tolerantes de las imperfecciones de la ingeniería Por lo general alcanzado a través de los canales de distribución especializados Relativamente pocos en número y no particularmente sensibles a los precios Para cruzar el abismo entre los primeros en adoptar y la mayoría temprana Identificar correctamente las necesidades de la primera oleada de usuarios de mayoría temprana. Alterar el modelo de negocio en respuesta. Alterar la cadena de valor y los canales de distribución para llegar a la mayoría temprana. Diseñar el producto para satisfacer las necesidades del mayoría temprana para que el producto puede ser modificado y producidos o suministrados a bajo costo. Anticipar los movimientos de los competidores. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

El Abismo: AOL y Prodigy Figure 6.3 El modelo de negocio y estrategias necesarias para competir en un mercado poblado por embrionarias primeros adoptantes y los innovadores son muy diferentes a las requeridas para competir en un mercado masivo de alto crecimiento de población por la mayoría temprana. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Implicaciones estratégicas de las tasas de crecimiento del mercado Los diferentes mercados se desarrollan a ritmos diferentes. La tasa de crecimiento mide la velocidad a la que los productos de la industria se extiende en el mercado. Las tasas de crecimiento a causa de las nuevas clases de productos parecen haber acelerado el paso del tiempo: Uso de los mass media Bajo costo en producción en masa Factores que influyen en las tasas de crecimiento del mercado: La Ventaja Relativa • Complejidad Compatibilidad • Observabilidad Disponibilidad de Productos Trialabilidad complementaria A nivel de negocios la estrategia es un determinante importante de la rentabilidad de la industria. La elección del modelo de negocio y estrategias que pueden acelerar o retardar el crecimiento del mercado. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Diferencias en las Tasas de Difusión Figura 6.4 Los diferentes mercados se desarrollan a diferentes ritmos de crecimiento. Source: Peter Brimelow, “The Silent Boom,” Forbes, July 7, 1997, pp. 170-171. Reprinted by permission of Forbes Magazine © 2002 Forbes, Inc. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Navegación a través del ciclo de vida de la madurez La cantidad y tipo de recursos y de capital necesarias para llevar adelante un modelo comercial de la empresa depende de dos factores cruciales: Ventajas competitivas del modelo de negocio de la compañía Etapa del ciclo de vida de la industria Etapa embrionaria – compartir estrategias de construcción Desarrollo de competencias distintivas y ventajas competitivas. Requiere capital para desarrollar I + D y las ventas / servicio de las competencias. Etapas de crecimiento – mantener la posición competitiva relativa Fortalecer el modelo de negocio para prepararse para sobrevivir a una sacudida de la industria. Requiere una inversión para mantenerse al día con el rápido crecimiento del mercado. Etapa de conmoción – aumentar la participación en una competencia feroz Invertir en acciones aumentando de estrategias a expensas de los competidores débiles. Las empresas más débiles deben salir de la industria durante la etapa de cosecha. Etapa de madurez – retener y mantener la defensa de modelo de negocio Las compañías dominantes quieren cosechar la recompensa de las inversiones anteriores. La inversión de una empresa depende del nivel de competencia y la fuente de ventaja competitiva de la empresa. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. Industrias Maduras Una industria Madura está dominado por un pequeño número de grandes empresas cuyas acciones son tan interdependientes que el éxito de la estrategia de una empresa depende de la respuesta de sus rivales. Evolución de las Industrias Maduras La industria se consolida como resultado de la feroz competencia en la etapa de conmoción. La estrategia de negocios de alto nivel se basa en cómo las empresas establecidas colectivamente tratar de reducir la fuerza de la competencia. Las empresas interdependientes intentan proteger la rentabilidad de la industria.. Las estrategias están dominando por un pequeño número de grandes empresas cuyas acciones son tan interdependientes que el éxito de la estrategia de una empresa depende de la respuesta de sus rivales. Impedir la entrada en la Industria Producto de la proliferacion Mantenimiento Reducción de precios Exceso de capacidad Gestionar la rivalidad de la industria Precio señalado  Capacidad de control Liderazgo de precios  Precios ajenos a la competencia Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Proliferación de productos en la industria restaurantera Figure 6.6 Cuando los espacios se han llenado de productos, es difícil para una nueva empresa para hacerse un hueco en el mercado y diferenciarse. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Cuatro estrategias de precios no competitivos Figure 6.8 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Gama de productos de Toyota Figure 6.9 Toyota has used market development to become a broad differentiator and has developed a vehicle for almost every main segment of the car market. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved. Teoría de Juegos Las empresas de un sector se pueden ver como los jugadores que están todas las opciones al mismo tiempo decisiones sobre qué modelos de negocio y estrategias a seguir a fin de maximizar su rentabilidad. Principios básicos que subyacen a la teoría de juegos: Mira Adelante y Razona Atrás – árboles de decisión Mirar hacia adelante, pensar en el futuro, y prever cómo va a responder a sus rivales que hacen movimientos estratégicos Razonar hacia atrás para determinar qué acciones estratégicas hay a seguir hoy en día en función de cómo sus rivales respondan a las futuras decisiones estratégicas Conoce a tu Rival– cual es la posible actuación de tu rival Encontrar la estrategia dominante – La matriz de pagos Que te hace mejor si juegas de esa estrategia No importa cuál sea la estrategia que usa tu oponente Estrategia formas la estructura de pagos del juego Estos principios básicos de la teoría de juegos se pueden utilizar para determinar qué modelo de negocio y estrategias a seguir. Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Un árbol de decisión para la estrategia de precios de UPS Figure 6.10 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Una matriz de pagos de GM y Ford Figure 6.11 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

La matriz alterando el Pago de GM y Ford Figure 6.12 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Las Industrias en Declive Una industria en declive es aquella en la que la demanda del mercado se ha estabilizado o está disminuyendo y el tamaño del mercado total comienza a encogerse. La competencia tiende a intensificarse y las ganancias de la industria tienden a caer. Razones y gravedad de la caída Razones – cambio tecnológico, las tendencias sociales, los cambios demográficos La intensidad de la competencia es mayor cuando: El declive es rápido versus lento y gradual. La industria tiene unos costes fijos elevados. Las barreras de salida son altas. El producto se percibe como una mercancía.. Normalmente no todos los segmentos de la industria disminuyen al mismo ritmo e La creación de bolsas de la demanda Estrategias Liderazgo - busca convertirse en jugador dominante en la industria en declive Niche - se centra en los bolsillos de la demanda que están disminuyendo más lentamente Cosecha - optimiza el flujo de caja Desinversión - vende negocio a otros Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

Factores de intensidad de la competencia en sectores en declive Figura 6.13 Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

La Estrategia de Selección en una Industria en Declive Figura 6.14 La elección de la estrategia está determinada por: Gravedad de la caída de la industria Compañía en relación a la fuerza de los focos de la demanda Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.