Guisella Alpaca Guerrero Julio Villanueva Zapata Grupo 3: Guisella Alpaca Guerrero Luis Hata Miranda José Sanabria Yanes Julio Villanueva Zapata

Preguntas ¿Debería el Directorio de Medtronic dar el "luz verde” a Mahle y a su equipo para lanzar Chronicle™ y CareLink™? El Directorio sí debería dar LUZ VERDE para el lanzamiento o implementación de los productos, esto esta sustentando en Entorno de la competencia: El análisis que hicieron los 4 grupos del proyecto Visión 2010, donde se concluyó que cada vez mas compañías ingresaban al mercado cubriendo oportunidades generadas por los avances tecnológicos. Corriendo el riesgo de enfrentarse a productos asesinos. Información: Dada la gran disponibilidad de información y la creciente tendencia activista de los pacientes, CareLink™ surge como un servicio que cubre esta necesidad. Visión: Estos productos y servicios están en concordancia con el Proyecto Visión 2010 de Mectronic ya que proporcionarían valor significativo a los pacientes, familias, médicos, etc.

Preguntas Si así fuera, ¿qué enfoque deberían adoptar para la asignación de recursos al proyecto y medir su progreso? Debería identificarse y agruparse los recursos a asignar por pilares y establecer KPIs y al igual que periodos de revisión para tener la oportunidad de corregir y mejorar sobre la marcha. Uno de los pilares sería el de desarrollo de una nueva fuerza de venta que combine habilidades de venta de bienes (dispositivos médicos) y servicios (software médico). El KPI estaría asociado al nivel de ventas por ejecutivo y al feed back de los clientes. Otro pilar es el desarrollo de un negocio de tecnología de I&C que implica estableces alianzas estratégicas con empresas de ese sector. El KPI debería estar asociado al nivel de servicio. Un KPI para medir el progreso del proyecto sería el market share. De acuerdo a los análisis, con el proyecto, el market share debe incrementarse entre 50% y 65%.

Preguntas ¿Cómo debería el equipo de Mahle gestionar los riesgos y la incertidumbre? Estableciendo cronograma de ejecución y actividades para cada proyecto, a fin de mitigar la incertidumbre generada por la ventana de tiempo del proyecto. Medición de alcances con periodo definido (disciplina en la ejecución) Feed back semanal/mensual de avances con aprendizajes y puntos de atención hacia el directorio. Estableciendo flujo de comunicación y dando poder de decisión a personas claves para garantizar reaccionar rápidamente ante situaciones complejas en la etapa productiva o de ventas.  

Estrategia Innovación: Inversión en I+D De productos → productos + servicios: Creciente presión de los competidores. Nuevas tendencias de los consumidores. Desarrollo de las tecnologías de la información. Visión: Ser la empresa líder en ofrecer dispositivos y servicios que ayuden a la gente a restaurar la salud y recuperar una vida plena.

Estructura Estructura por producto, en función a la línea a las unidades de negocio: Gestión del Ritmo Cardíaco. Vascular. Cirugía Cardiaca. Terapia Neurológica y Espinal

Proceso Durante el periodo desarrollo del proyecto Visión 2010: Equipos multidisciplinarios con tareas específicas alineadas a la visión. Comunicación y flexibilidad como base de la gestión.

Personas Equipos interfuncionales son la clave del éxito. El activo más importante de Medtronic es el factor humano. Los líderes son transformacionales y de propósito profundo.

PESTE Política: Regulaciones para la aprobación de los nuevos productos. Economía El PBI percápita no es una limitante para el ingreso a ciertos mercados Sociedad Mayor predisposición por servicios de salud en China, India y Brasil. Tecnología Sector altamente tecnológico y competitivo. Ético o Ecológico En el sector salud, el comportamiento ético es crítico.