COACHING Objetivos Comprender las claves y principios del coaching Adquirir habilidades y herramientas para facilitar el desarrollo de las personas de nuestro equipo

COACHING Definición “El Coaching es el acompañamiento de una persona a partir de sus necesidades profesionales para el desarrollo de su potencial y de sus conocimientos técnicos” Utilizando un símil deportivo, el entrenador no es el que sale al campo a ganar el partido, simplemente ayuda a ganarlo planteando estrategias y recursos a sus jugadores, que son los responsables de ejecutar el juego.

COACHING Prejuicios Algunas ideas falsas sobre el coaching “Nadie puede definir qué es el coaching” - El coaching es un proceso bien definido, con principio y fin. “Coaching es hacer feliz a la gente” - Coaching es ayudar a una persona a que alcance ciertos niveles de desempeño. “Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor” - El coaching tiene una duración determinada y trata cuestiones específicas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino. “Un coach es alguien que se caracteriza por alentar”- Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar. “El coaching demanda mucho tiempo” - A un buen gerente le bastará con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching

COACHING ¿Para qué? Los beneficios del entrenamiento guiado ¿Qué beneficios me puede reportar como mando? Mejoras en el desempeño y en la productividad. Mejoras en las relaciones interpersonales. Favorece los procesos de desarrollo personal. Mayor autonomía para los colaboradores y más tiempo para el mando. Favorece la creatividad y la resolución eficaz de problemas. Genera una mayor implicación y compromiso. Mayor flexibilidad y adaptación a los procesos de cambio.

COACHING Las claves Las necesidades del coaching ¿Qué esfuerzos se me exigen como mando? Promover un estilo de aprendizaje basado en el descubrimiento. Ofrecer ayuda objetiva y no directiva a cada participante. Estimular la comunicación dentro del equipo. Persuasión, inspiración y consulta, además de orientación. Delegación de responsabilidad y tareas desafiantes para el equipo. Transmisión de conocimientos y habilidades. Ayudar, ayudar y ayudar.

COACHING Principios del coaching RESPETO A LA PERSONA: más que imponer modelos busca darle perspectiva para que comprenda cuándo es pertinente cada modelo. DESARROLLO DE SU AUTONOMIA: no aporta soluciones sino que reformula, cuestiona, sintetiza, ayuda a vincular conceptos. DIMENSION INDIVIDUAL: ayuda a identificar obstáculos y a superarlos.

COACHING Principios del coaching CONSIDERACIÓN DEL PLANO EMOCIONAL: la emoción supone implicación, y al verbalizar emociones las clarificamos y tomamos una perspectiva que mejora la gestión de la emoción. REFLEXIÓN: sobre el por qué y el para qué lo hace así el pupilo. COMPROMISO DE CAMBIO: el pupilo se debe comprometer a aplicar determinados ejes de progreso.

COACHING El proceso El proceso de coaching ¿Qué pasos debo dar? Establecer objetivos con claridad. Aprender cuestionando, ayudar a la persona a aprender por sí misma. Crear y enumerar opciones o alternativas posibles sobre el objetivo formativo. Decidir y facultar. Establecer junto al colaborador acciones para incrementar sus competencias o resolver un problema. Dejar hacer y reconocer el avance. Tendremos en cuenta el reconocimiento y el aprendizaje a partir de los errores.

COACHING En el equipo El proceso de coaching en el equipo ¿Qué pasos debo dar para hacer coaching en mi equipo? Detectar necesidades o carencias competenciales del equipo. Clarificar las dudas o principios básicos del tema o función. Suministrar y facilitar la información necesaria. Estimular la reflexión y el cuestionamiento personal. Favorecer la toma de perspectiva del equipo frente al tema. Estimular la imaginación y la búsqueda de soluciones. Favorecer la implicación y el compromiso del. Potenciar la autoformación y el control del propio equipo de sus avances y progresos.

COACHING Implicaciones Existencia de un coach o entrenador, ya sea individual o grupal, y de uno o más coaches , aprendices o colaboradores. El entrenador y su equipo deben mantener reuniones periódicas. Cada discípulo deberá confeccionar un Plan de Desarrollo Individual que permita al entrenador realizar un seguimiento periódico del mismo, a fin de evaluar el grado de cumplimiento de ese plan, los puntos críticos para su alcance, los aspectos de mejora, etc.

COACHING El plan de desarrollo Plan de desarrollo individual .Establecer objetivos con claridad .Aprender cuestionando .Crear y enumerar opciones .Decidir y facultar .Dejar hacer y reconocer el avance Claves a considerar Aprendizaje por descubrimiento Ayuda no directiva Comunicación estimulada Persuasión, inspiración y consulta

COACHING El coach Características del buen coach Habilidad de comunicación y capacidad de escucha Capacidad de análisis Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas. Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeñas del día a día. Empatía Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza, comunicación, motivación y dirección.

COACHING El coach CLARIDAD APOYO CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA GENEROSIDAD PERSPECTIVA RIESGO PACIENCIA CONFIDENCIALIDA RESPETO

COACHING Funciones Funciones del coach Líder. Seleccionador de talentos. Entrenador de equipos. Consultor del desempeño individual. Motivador y mentor de desarrollo de carrera. Gestor del trabajo en equipo. Estratega innovador

COACHING Conductas Conductas del coach PRESTAR ATENCIÓN: Tanto en lo verbal como en lo no verbal.Escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de un conversación de coaching. INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos.

COACHING Conductas Conductas del coach REFLEJAR: De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importante. AFIRMAR. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. DISCIPLINA: Consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching.

COACHING Requisitos Requisitos del coaching para la organización Un estilo de liderazgo diferenciado Una metodología de planificación continua Un sistema de desarrollo de personas conectado con la evaluación del desempeño Una orientación al equipo y al desarrollo de sus competencias Un enfoque hacia el “trabajo aprendizaje continuo”

COACHING Implicaciones Implicaciones hacia la organización Que el trabajo debe ser visto como algo importante. Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones.

COACHING El método PAEF Formalizar Preparar P F E A Evaluar Actuar

Preparación: Fijar objetivos COACHING El método: P Preparación: Fijar objetivos ¿Qué resultados u objetivos persigue la persona? ¿Por qué etapas va a pasar? ¿Qué elementos pueden cuestionarse por este aprendizaje? ¿Cuál es el impacto de este aprendizaje para la situación laboral? ¿Qué factores pueden facilitar o frenar el aprendizaje? ¿Qué sucedería si la persona no iniciara este proceso de aprendizaje? ¿Qué sucedería si no tuviera éxito en este proceso? P F E A

Acción: Facilitar el desarrollo COACHING El método: A Acción: Facilitar el desarrollo Reforzar permanentemente la autoconfianza del receptor del coaching. Tener presente lo que el receptor ya sabe, pero relativizarlo en la medida en que sea un obstáculo para el aprendizaje. Tampoco el coacher debe aferrarse a lo que sabe ni temer a lo que no sabe. P E A F

Acción: Formular preguntas COACHING El método: A P E A F Acción: Formular preguntas Empezar aclarando la situación: Formular preguntas que exijan reflexión y análisis Evitar formular preguntas que comiencen con ¿por qué?.

Acción: Dar consejos sin crear resistencia COACHING El método: A Acción: Dar consejos sin crear resistencia Establecer claramente el problema u objeto de actuación. Sirve para aclarar el propósito del consejo. Ejemplo: “Jorge, quería hablar contigo sobre el hecho de que a pesar de haber reducido el tiempo smed en el último trimestre, tu nivel de stock ha subido un 4%” Asegurarse de que están de acuerdo con el enfoque. SU OBJETIVO ES LOGRAR QUE LA OTRA PERSONA DIGA “sí, a mí también me preocupa eso”. Pida permiso para administrar consejos. Ejemplo: “tengo algunas ideas sobre la manera en que podrías mejorar, si te pueden ayudar”. Formule el consejo en primera persona del singular. Evite formular el consejo con “deberías” o “tendrías que”. Ejemplo: “lo que yo encuentro útil” o bien “lo que a mí me ha funcionado” P E A F

Acción: Dar feed back sin crear resistencia COACHING El método: A Acción: Dar feed back sin crear resistencia Crear un clima de identificación. Transmitir la idea de “soy como tú, o sea, ni perfecto ni infalible”. Establecer la razón lógica para el feed back. Dar perspectiva clara sobre los motivos y ventajas del feed back. Transmitir el feed back como nos gustaría recibirlo. Ser claro, empático, directo y honesto. Pedir aquello que damos: feed back. De este modo mejoraremos nuestra competencia como coachers P E A F

Evaluación o validación COACHING El método: E Evaluación o validación El coach planteará las siguientes preguntas: ¿Que sabe ahora, que antes ignoraba? ¿Qué ha puesto usted en práctica? ¿Con qué dificultades se ha encontrado? ¿Cómo las resolvió? ¿De que se siente más satisfecho en este proceso? ¿Qué otras cosas le gustaría mejorar? P E A F

P COACHING El método: F E A F Formalización El receptor del coaching formalizará por escrito las habilidades descubiertas o aprendidas y su interpretación personal de lo que ha sucedido durante el proceso. Se debe exigir la puesta en práctica en el día a día y su seguimiento. El coacher debe apoyar a la persona pues aprender significa “desaprender” referencias que son familiares pero también obsoletas, lo cual crea determinados “estados de ánimo”. P E A F

COACHING Ingredientes del equipo eficaz Objetivo común. Progresión hacia el objetivo. Identificación. Movilidad y flexibilidad. Trato cordial y reconocimiento de sus miembros. Interacción frecuente. Información y comunicación. Ingredientes: Participación en los grupos: Roles grupales. Roles positivos. Líder - Conductor: Fuerte personalidad, capacidad expresiva, influyente. Coordinador - Guía: Orientador, facilita las relaciones interpersonales. Investigador - Expositor: Recoge los datos sobre la tarea que hay que realizar. Experto - Informador: Sus conocimientos sobre la tarea a realizar son superiores a la del resto del grupo. Animador - Armonizador: Amistoso y benévolo, ofrece satisfacciones personales. Portavoz - Secretario: Recoge y expone los puntos de vista que se expresan en el grupo. Asistente - Observador: Supervisa la evolución del ambiente y del clima dentro del equipo. Jefe formal - Autoridad institucional: Tiene poder oficial en el grupo.   Roles grupales negativos. Dominador - Agresivo: Ataca al equipo e influye a través de la manipulación. Resistente - Censor: Se opone sistemáticamente a todas las iniciativas por temor a perder su status. Manipulador: Orienta al equipo hacia sus propios intereses. Sumiso - Temeroso: Es el que se somete al grupo por miedo o vergüenza. Acusador - No comprometido: No participa en las actitudes del equipo pero acusa a los demás de los fracasos y errores. Retraído: Se comporta de modo indiferente y pasivo. Cuando participa y se desvía del tema. Sentimental: Busca la atención del grupo exponiendo sus problemas y sentimientos para conseguir el apoyo y el afecto de los demás. Gracioso - Bufón: Interrumpe continuamente el trabajo del grupo con bromas o imitaciones, desviándolo de sus objetivos. Fanfarrón - Mentirosa: Busca protagonismo a través de historias, anécdotas o datos exagerados o falso.

COACHING Factores de progreso COMUNICACIÓN EXTERNA: Hacer ver los objetivos propios a los demás. EXPECTATIVAS COMUNES: Elementos positivos comunes. OBJETIVOS COMUNES: Precisos. Acordados. Claros. Satisfacen necesidades individuales. SINTONÍA CON EL EXTERIOR: Competencia. Cliente. MARCAR LÍNEA DE AVANCE: Desde donde estamos. Hacia donde queremos ir.

COACHING Factores de cohesión IDENTIDAD: Conocimiento de responsabilidades de cada uno de sus miembros. INFORMACIÓN: Cantidad y calidad de reuniones. INICIATIVA: Libertad para exponer. INTEGRACIÓN: El equipo lo forman solamente todos los que lo tienen que formar. SATISFACCIÓN PROFESIONAL: Saber hacer. COMUNICACIÓN INTERNA: Todos conocen los objetivos de todos.

COACHING Influir en el aprendizaje Los adultos se sienten motivados a aprender a medida que desarrollan necesidades e intereses que la enseñanza satisfará. Por tanto los intereses son el punto de arranque de coaching. La orientación de los adultos por aprender está centrada en la vida o en el trabajo. El coaching/mentoring debe organizarse en torno a situaciones de la vida o el trabajo, no temas teóricos ni académicos. La experiencia es el recurso más rico en la enseñanza de adultos. Port tanto debe involucrar la participación activa en una serie de experiencias planificadas y en el análisis de dichas experiencias.

COACHING Influir en el aprendizaje Los adultos tienen la poderosa necesidad de dirigirse ellos mismos. Por ello el rol de mentor/coacher debe orientarse a colaborar en investigar, analizar y tomar decisiones junto al « pupilo ». Las diferencias individuales entre aprendices adultos aumentan con la edad y la experiencia. Por tanto debe planificarse el optimizar las diferencias de estilo, tiempo, lugar y ritmo de mentor/coacher y pupilo.

Da información sobre la reacción de mis palabras en mi interlocutor. COACHING El feed-back Da información sobre la reacción de mis palabras en mi interlocutor. Ha de ser concreto y específico, basado en una conducta y que huya de términos calificativos. Empezamos por lo positivo, enunciamos, a continuación, aquello que hay que mejorar. Después marcamos, de forma operativa y cuantificable, como mejorar y ofrecemos, al cerrar, una expresión de aliento.

COACHING Dar reconocimiento POSITIVO DIRECTO Dirigido a UN COMPORTAMIENTO CONCRETO. 1 CERCANO EN EL TIEMPO al comportamiento que se pretende estimular. 2 3 SINCERO y sin formalismos. 4 Utilizando un LENGUAJE POSITIVO. 5 Partiendo de una POSTURA PERSONAL.

COACHING La crítica Dar con la buena puerta (comunicarse). Tratar en privado. No dejar que se acumule. Ser concreto y preciso. Plantear las quejas de una en una. No excusarse. No ser absoluto (siempre, jamás). Tener talante negociador. No exigir lo imposible. Presentar el aspecto positivo de las cosas. Sugerir una solución realista y aceptable por todas las partes.

COACHING La crítica: DESC DESCRIBIR comportamiento EXPRESAR sentimientos SOLUCIÓN modificación CONSECUENCIAS elaboración de soluciones

COACHING Saber motivar El coach ejerce una función de motivación a través de… Metas específicas y difíciles como estímulo Participación en el establecimiento de metas Desarrollo de las competencias personales. Reconocimiento Posibilidad de realizar una obra útil Incremento de las responsabilidades y la mejora de rendimientos Posibilidad de promoción como consecuencia de los resultados

PRÁCTICAS Bibliografía y otros Cook, Marshall J. “Coaching efectivo: Cómo aprovechar la motivación oculta de su fuerza laboral”. Mc Graw Hill. 1999 Debordes, P. “Coaching. Entrenamiento eficaz de los comerciales. Gestión 2000. 1998 Nelson, R. B. “Cómo delegar funciones al personal para lograr una mejor gerencia”. Irwin (1995) Price Waterhouse Change Integration Team. El Cambio Optimo. Ediciones IRWIN. 1995 Rees, Fran. “Equipos de trabajo”. Prentice Hall. 1998 Salazar Triviño, G. “Coaching en acción”. Mc Graw Hill. 2000 Senge, Peter. “La quinta disciplina en la práctica”. Granica. 1995, Whitmore, J. “Entrenando para el desempeño empresarial”. Paidós. 1995. Wilson, T. “Manual del empowerment: cómo conseguir lo mejor de sus colaboradores”. Gestión 2000. 2000. Robert H. Kent. “Veinticinco pasos para mejorar el rendimiento de los empleados. Edit. Deusto

PRÁCTICAS Bibliografía y otros Vídeo – “Trabajo en equipo”, BBC for BUSINESS , DÍAZ DE SANTOS. Vídeo – “Evaluación del personal basada en el empowerment”, BBC for BUSINESS, DÍAZ DE SANTOS. Vídeo – El director desorganizado. BBC . Comercializado por ABETAS Vídeo - "Dirigiendo personas" - Cardona Labarga y Asociados - Comercializado por Díaz de Santos. www.Andina.com www.itlp.edu.mx/publica/tutoriales www.liderazgoymercadeo.com www.e-deusto.com www.portaldelconocimiento.com