PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Iván R. Coronel, PhD 2017

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Capítulo Doce CUADRO DE MANDO INTEGRAL

“No se puede crear un futuro diferente empleando las mismas estrategias del pasado” Gary Hamel

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Fundamentación La mejora inicia con la modificación de visiones, hábitos, actitudes, conocimientos y prácticas inadecuadas El mejoramiento continuo requiere del diseño y aplicación de estrategias Se debe entonces repensar continuamente el direccionamiento estratégico y la planeación estratégica

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Direccionamiento estratégico Valores estratégicos, convicciones filosóficas de los directivos de la organización Visión, representación del futuro esperado de la organización Misión, afirmación sobre la razón de existir de la organización en el tiempo Estrategia empresarial, enrumbamiento de la organización en función de los valores estratégicos, misión y visión, y mecanismos para lograrlo

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Planeación a largo plazo Temas estratégicos, ámbitos estratégicos en los que se espera que se desarrolle la organización Asuntos estratégicos, oportunidades y amenazas externas, fortalezas y debilidades internas, relevantes y prioritarias Objetivos estratégicos, posiciones estratégicas que se desea alcanzar a futuro, monitoreadas a través de indicadores Indicadores clave de desempeño, variables de situación, evolución o tendencia, que evalúan el grado de consecución de los objetivos estratégicos Plan estratégico, propuesta de trabajo a realizar para alcanzar los objetivos estratégicos

CUADRO DE MANDO INTEGRAL ¿Qué es el cuadro de mando integral? Sistema de gestión estratégica que alinea sinérgicamente a todo el personal con la organización y su direccionamiento estratégico y facilita la implementación de la estrategia empresarial para crear valor, presentando información equilibrada y comunicación abierta que permitan la toma de decisiones apropiadas en planificación, ejecución, control y mejoramiento continuo

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Basamento(1) Sus niveles de aplicación son: Corporativo UEN Subdivisiones organizacionales Personal, hasta la “primera línea” Conviene utilizar dos instrumentos: Mapa estratégico Tablero de control

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Basamento(2) Enfatiza tres dimensiones: Estrategia empresarial: elemento básico para lograr la misión y la visión en el contexto de los valores estratégicos Estructura organizacional: escenarios social y físico (equipos interdisciplinarios y ambientes favorables) que facilitan la labor estratégica Enfoque: alineación de la estructura organizacional con la estrategia empresarial, a través de temas, asuntos, objetivos e indicadores estratégicos

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Propósitos(1) Articular la “teoría” de la organización para gestionarla en “doble lazo”: estrategia y táctica (presupuesto/operaciones) Describir e implementar la estrategia empresarial bajo relaciones de causa-efecto entre los objetivos estratégicos y manteniendo un diferencial competitivo Integrar y desplegar: temas y asuntos críticos, objetivos estratégicos, indicadores clave de desempeño, estrategias de valor y presupuestos referenciales Facilitar la comunicación interna y la elaboración de planes estratégico y operativos

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Propósitos(2) Ofrecer una visión panorámica compartida que permita integrar esfuerzos para la coordinación, ejecución, seguimiento y control de los planes Permitir la realización de auditorías de resultados, análisis y aplicación de estos Evitar suboptimizaciones que resultan de privilegiar el tratamiento de los resultados económico-financieros Gestionar el desarrollo integral de la organización, vinculada con su entorno

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Contenido(1) Consta generalmente de cuatro perspectivas: Económica y financiera (o de rendimiento) Del cliente y otros stakeholders De procesos internos De aprendizaje y crecimiento

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Contenido(2) La perspectiva económica y financiera generalmente es el resultado de la perspectiva del cliente y otros stakeholders; ésta, de la perspectiva de procesos internos; y ésta, de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento Por lo común, la primera (tangible) y la segunda incluyen una mayor proporción de objetivos e indicadores de resultados; la tercera y la cuarta (intangible), una mayor proporción de objetivos e inductores de actuación para el logro de los resultados

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Contenido(3) Típicamente, un CMI corporativo contiene entre 12 y 24 objetivos e indicadores de resultados e inductores de actuación, con la siguiente distribución de los temas estratégicos por perspectivas: Económica y financiera (o de rendimiento): 20% Del cliente y otros stakeholders: 20% De procesos internos: 40% De aprendizaje y crecimiento: 20%

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Perspectiva económica y financiera Analiza la creación de valor económico y financiero tangible para los accionistas, generalmente como consecuencia de las demás perspectivas Responde a la pregunta: ¿cuáles deben ser los resultados que logre la organización para que sus accionistas consideren que esta tiene éxito económico y financiero?

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Perspectiva del cliente y otros stakeholders Estudia la creación de valor para los segmentos de clientes y mercados en los que la organización ha decidido competir y los aspectos de interés para su interacción con los demás stakeholders Responde a la pregunta: ¿cuál debe ser la propuesta de valor para clientes y otros stakeholders (aquello que se haga mejor o diferente que la competencia), que conduzca al éxito económico y financiero de la organización?

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Perspectiva de procesos internos(1) Examina la calidad y productividad de los procesos clave y de apoyo –especialmente los primeros–, que constituyen la cadena de valor de la organización Responde a la pregunta: ¿qué procesos internos que agregan valor, deben ser excelentes para satisfacer a los clientes y demás stakeholders?

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Perspectiva de procesos internos(2) Una cadena de valor genérica de procesos internos es la siguiente:

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Perspectiva de aprendizaje y crecimiento(1) Investiga las competencias del personal, infraestructura de conocimiento y otros activos intangibles necesarios para asegurar la propuesta de valor de la empresa a largo plazo Responde a la pregunta: ¿cómo debe potenciarse la capacidad organizacional de aprender y crecer, para lograr la mejora continua de los procesos internos?

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Perspectiva de aprendizaje y crecimiento(2) Los principales activos intangibles con potencial estratégico y cuya disponibilidad representa más del 75% del valor de una empresa son: capital humano (misiones de familias de puestos estratégicos y perfiles de competencias de empleados) bases de datos y sistemas de información tecnología relaciones con clientes y stakeholders cultura organizacional y liderazgo

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Distribución de temas estratégicos por perspectivas

CUADRO DE MANDO INTEGRAL ¿Qué es el mapa estratégico? Representación visual de la estrategia empresarial, que valida los objetivos estratégicos (o indicadores clave de desempeño), mostrando sus relaciones de causa-efecto en las cuatro perspectivas y estableciendo su “orden de prioridad”, de abajo a arriba Describe el proceso de transformación de los activos intangibles en resultados tangibles El logro de los objetivos de una perspectiva debe permitir el logro de los objetivos de la perspectiva del nivel inmediato superior

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL ¿Qué es el tablero de control? Matriz que integra información básica sobre los principales componentes de la gestión estratégica organizacional, posibilitando su efectiva difusión, la elaboración de la planificación correspondiente, el seguimiento de la implementación de ésta, el control y la realimentación de los resultados

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Contenido Incluye comúnmente los siguientes elementos, organizados en las cuatro perspectivas: temas críticos asuntos críticos objetivos estratégicos indicadores clave de desempeño estrategias integrales de valor, que aglutinan a todas las estrategias de valor correspondientes a cada asunto crítico, para fines de planificación, seguimiento y control presupuesto referencial

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI en empresas sin fines de lucro(1) Se trata de organizaciones públicas y de servicio social La estrategia empresarial no sólo considera lo que la organización debe hacer, sino también lo que no debe Se coloca a los clientes, beneficiarios, donantes o sociedad en general, en el nivel más alto del mapa estratégico Se incluye en ese nivel una perspectiva económica y financiera que monitoree la excelencia operativa El propósito es brindar bienes y servicios de excelencia con el más alto rendimiento en productividad, calidad y competitividad, en función de la misión

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI en empresas sin fines de lucro(2)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI en empresas sin fines de lucro(3)

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI corporativo(1) Proporciona un marco para clarificar y gestionar el valor agregado derivado de la estructura corporativa de la organización Contribuye a la creación y gestión de sinergias entre las UEN de la corporación, provenientes de cualquiera de las perspectivas Las sinergias contribuyen a mejorar la integración y coordinación entre las UEN para potenciar la productividad, calidad, competitividad y rentabilidad corporativas

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI corporativo(2) Las sinergias ocurren sobre todo en temas críticos: ventas, I&D, producción, aprovisionamiento, distribución, mantenimiento, infraestructura, etc. Las sinergias provienen de núcleos de apoyo corporativo: centros de servicios compartidos o unidades de gestión corporativa de personal, productos, recursos o capacidad Los criterios para la existencia de estos núcleos son: precio inferior y/o diferenciación superior con respecto a la subcontratación externa o a la carencia de ellos

CUADRO DE MANDO INTEGRAL CMI corporativo(3) El CMI corporativo alinea los objetivos de los núcleos de apoyo corporativo con los objetivos estratégicos de la corporación y de las UEN Se encarga de monitorear los aportes de los núcleos de apoyo corporativo y de las UEN para la efectividad del trabajo de la corporación Pueden desarrollarse además CMI para monitorear a stakeholders, dentro del sistema de valor de la organización y en función de los objetivos corporativos

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Fases para la implementación(1) Comunicación y formación: conocimiento, entendimiento y aceptación del CMI por parte de todo el personal Diseño: identificación de temas y asuntos críticos, objetivos estratégicos e indicadores clave de desempeño Desarrollo: elaboración del mapa estratégico y el tablero de control que contienen las relaciones de causa-efecto entre objetivos o indicadores, estrategias integrales de valor y presupuesto Implantación: aplicación del CMI a través de los planes estratégico y operativos

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Fases para la implementación(2) Validación: comprobación de la utilidad y desempeño del CMI y sus instrumentos Seguimiento: valoración periódica de la vigencia y utilidad del CMI en su conjunto y propuestas de mejora continua Incentivación: vinculación, en relación directa, del éxito organizacional logrado, con la compensación, motivación y satisfacción del personal

CUADRO DE MANDO INTEGRAL Condiciones para la implementación Organización basada en la estrategia empresarial Traducción de la estrategia a términos operacionales Alineación e integración generalizada a la estrategia Implementación de la estrategia en proceso continuo Liderazgo participativo y generalizado Equipos interfuncionales, no funcionales Política de comunicación participativa, no de control Estructura integral y balanceada Decisión y perseverancia Cultura organizacional y clima laboral propicios

MUCHAS GRACIAS icoronel@uazuay.edu.ec