DECISIONES ESTRATEGICAS ANALISIS ESTRATEGICO DECISIONES ESTRATEGICAS

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El poder de Negociación

Modelo de las 5 fuerzas de Porter Propuesto por Michael E. Porter en 1980. Es un modelo para la planificación de la estrategia corporativa. Según Porter, existen 5 fuerzas que determinan la rentabilidad de un mercado. Se fundamenta en la necesidad de evaluar los objetivos y los recursos de la empresa en base a lo siguiente: 1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores. 2.- Rivalidad entre los competidores. 3.- Poder de negociación de los proveedores. 4.- Poder de negociación con los clientes. 5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos.

COMPETIDORES POTENCIALES Rivalidad competitiva Porter 1980 5 FUERZAS DE PORTER COMPETIDORES POTENCIALES Peligro de entrada Rivalidad competitiva CLIENTES PROVEEDORES Poder de Negociación Poder de Negociación “Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.” SUSTITUTOS Peligro de sustitutos

Customer Relationship Management (CRM) Sistema computacional que ayuda a la empresa a orientar su estrategia de negocios basada en el cliente. Identifica, atrae y retiene a los clientes en base a procesos eficaces que ayudan a satisfacer las necesidades actuales y conocer además sus potenciales necesidades. CRM debe contar con un proceso elaborado en el cual se integra toda la corporación implicando cambios en sus estrategias, funciones y procesos.  Sólo cuando se hayan realizado estos cambios y la firma esté enfocada en el cliente será útil recurrir a una solución tecnológica para apoyar el nuevo concepto.

Características de CRM Maximizar la información del cliente. Identificar nuevas oportunidades de negocio. Mejorar el servicio del cliente. Procesos optimizados y personalizados. Mejora de oferta y reducción de costos. Identificar los clientes potenciales que genera mayor beneficio para la empresa. Fidelizar al cliente. Incrementa las ventas. CRM Ventaja Competitiva

Fuente: wikilearning

Relación de las 5 Fuerzas de Porter y CRM en el estudio de mercado. Si bien, existe una serie de indicadores que pueden conducir las actividades internas y productivas de una empresa, hay ciertos factores que resultan ser más importantes que otros y la clave para la aplicación de una correcta estrategia que responda a las verdaderas necesidades de los clientes, radica en una buena investigación de mercado y en un completo conocimiento de las verdaderas necesidades de los clientes. En este punto, Porter contribuye significativamente y enfoca nuestra atención a las herramientas que resultan ser más eficaces a la hora de encontrar “lo que el cliente verdaderamente busca”; para ello, la herramienta mas significativa es: Marketing! Sí, más allá de la creación de productos diferenciados o de bajos costos en la elaboración, el cliente está buscando algo que realmente le interese y lo motive a comprar… un punto a favor: el cliente ya sabe que su necesidad será satisfecha completamente, porque ya lo vio en una buena estrategia de marketing por lo que el éxito de dichos productos está garantizado!

CONCLUSIÓN La definición de una estrategia, de un producto, la creación de lazos con los clientes y el reconocimiento de una marca, resultan ser las variables de mayor importancia para una empresa, ya que define su éxito y define su permanencia en el mercado. Permite clasificar la estrategia más conveniente de acuerdo a las cualidades del producto y a las necesidades actuales del cliente. Para ello, una investigación de mercado y una buena mantención de esa fuente de información son el mejor reflejo de las tendencias de consumo de los clientes y de las tendencias de preferencias definidas por ellos mismos. El sistema CRM complementa y corrobora el estudio tradicional de mercado (5 fuerzas de Porter), esto porque CRM sigue el comportamiento y las necesidades de los consumidores. En definitiva se concluye la necesidad del uso de CRM y de la estrategia tradicional como apoyo al director de marketing, al momento de crear la táctica de penetración del producto y/o servicio en el mercado.

¿Quiénes somos?

¿Qué es valor agregado?

¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo mejor que los competidores? Menor costo El mejor producto o servicio Algo especial para él

Estrategias básicas de competitividad ¿Qué es valor agregado? Estrategias básicas de competitividad Diferenciación Valor agregado = Satisfacción Precio c Especialización o enfoque Liderazgo en costo Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva, Ed. CECSA, 1980

¿Qué es una cadena de valor? Cadena de valor dentro de la empresa Cadena de valor afuera de la empresa

Cadena de valor dentro de la empresa El cuello de botella Es el recurso con menor capacidad en el proceso En ese momento es la restricción que determina la capacidad de toda la planta Tiene altos inventarios por procesar Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera A B C D 95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

Cadena de valor dentro de la empresa El cuello de botella Optimiza el cuello de botella (la restricción) Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeño: Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc. Aprovecha el recurso al máximo Que solo ese equipo trabaje horas extra Capacita más personal en esa función Dale mantenimiento preventivo Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo Subcontrata parte de ese proceso 95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas 95 pzas Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

La cadena de valor dentro de la empresa La línea de producción depende también de otros factores: INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN LOGISTICA DE ENTRADA OPERA-CIONES LOGISTICA DE SALIDA MERCADO-TECNIA Y VENTAS SERVICIO AL CLIENTE Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

Cadena de Valor ACTIVIDADES DE APOYO MARGEN ACTIVIDADES PRIMARIAS INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA) OPERA- CIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MERCADO-TECNIA Y VENTAS SERVICIO FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE APOYO MARGEN Fuente: “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.

La cadena de valor dentro de la empresa Cualquier área de la empresa nos puede impedir Ofrecer un costo menor Ofrecer el mejor producto Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes SER COMPETITIVOS Y GANAR MÁS DINERO ¿Cuántas restricciones impiden que la empresa gane más dinero en un momento dado? 1 ¿Cuál?

El sistema de valor Cadena de valor afuera de la empresa CONSUMIDOR MATERIAS PRIMAS OTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS CONSUMIDOR PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI-BUIDORES COMERCIO FINAL Basado en “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.

¿Qué determina la fuerza de una cadena?

! ...El eslabón mas débil ...El eslabón mas débil *Ver la “Teoría de Restricciones” de Eliyahu M. Goldratt

¿Cómo integrar una cadena de valor? Desde la empresa

¿Cómo integrar una cadena de valor? 1.- Desde la empresa Herramientas Incubadoras Capacitación y asistencia técnica Articulación de redes 1.- Emprender 2.- Optimizar la empresa 3.- Hacer alianzas con: Clientes Proveedores “Coopetidores”

Tipos de redes empresariales Red Empresarial: Alianza entre personas o empresas para emprender un proyecto de negocios común. Redes horizontales Empresas de similar Tamaño Sector Etapa del proceso productivo Localización Relaciones de colaboración entre empresas “competidoras” Solución a problemas comunes (cubrir una función ausente) Hacer en conjunto lo que no es posible de manera individual Ejemplos: Compras en común Comercializadoras Centros tecnológicos Laboratorios, etc. Redes verticales Empresas de diferente Tamaño Sector Etapa del proceso productivo Relación entre una empresa cliente y varias proveedoras o una proveedora y varias distribuidoras Ejemplo: Desarrollo de proveedores Franquicias EC EP E EC ED Las principales diferencias entre ambas formas, redes horizontales y verticales, radican en la etapa del proceso productivo, tamaño y sector. Y quizás en que en las redes horizontales hay un mayor énfasis en la relación con el entorno institucional. No se puede circunscribir a estas redes a formas simplemente de organización de la producción, hay aspectos muy valiosos de carácter social, cultural, político, etc...asociados a éstas y que naturalmente, se traducen en capital social y capital humano, clave para viabilizar los cambios.. Para comprender más claramente cuando estamos hablando de redes verticales veámoslas gráficamente:

¿Cuándo articular una red horizontal? Oportunidades grupales Existen oportunidades de negocios que solo son alcanzables a través de alianzas... ...que requieren SUMAR ...para obtener alguno de los siguientes BENEFICIOS... ...a través de ACCIONES compartidas, por ejemplo: Capacidad de producción Poder de negociación Conocimientos Relaciones Capital Acceso a nuevos mercados Promoción, distribución, publicidad. Mejora de productividad y costos Compras en común, subcontratación, asistencia técnica. Equipamiento o instalaciones Equipos compartidos, planta en común, almacén, transporte, etc. Desarrollo de nuevos productos o servicios y mejora tecnológica I+D, consultoría, asistencia técnica, compra de servicios tecnológicos.

Metodología de articulación Áreas Gestión de recursos de apoyo INTEGRACION (Inter-relación) FORMACION DIAGNOSTICO DE NECESIDADES INFORMACION PLAN DE ACCION Proyecto sólido Visión común Necesidades claras Conocimientos e información comunes Fondo común Plan de acción Corto, mediano y largo plazo Formalización Reglas claras Constitutiva Gerencia profesional Duración aproximada: 6 meses Promedio 4 hrs / semana Bases: ONUDI, PNUD, CEPAL, BID, Università Cattolica del Sacro Cuore , CCIJ.integra

¿Cómo integrar una cadena de valor? 2. Desde el territorio

El cluster Diamante de Porter Estrategia, Estructura y Rivalidad Las condiciones de la nación que determinan cómo las compañías son creadas, organizadas, y administradas, y la naturaleza de la rivalidad doméstica Factores de producción Factores de producción necesarios para competir en una industria dada (mano de obra calificada o infraestructura) Empresas relacionadas y de soporte La naturaleza de los apoyos en la red de los 3 niveles de gobierno, instituciones educativas y de investigación, industria, etc. Demanda La naturaleza de la demanda local de los productos o servicios de una industria Gobierno

El cluster Caso floricultura Insumos p/invernad Insumos p/ refrig. Inverna-deros y eq. Refrigerac. (Cams. Y transp). Material Genético Material Vegetativo líderes Produc-tores Acopio y transfor-mación Centros de distribución Clientes Insumos p/mat. vegetativo Comercia-lizadores Insumos p/Prod Insumos p/empaque Comercio electrónico Servicios tecnológicos públicos y privados Gobierno

El cluster Caso floricultura Insumospara invernaderos Acero... Insumos material vegetativo Charolas... Insumos, empaques Servicios, Centros, Universidades Refrigeración Camaras, transporte... Material genético Clientes Florerias... Insumos Productos Plásticos, químicos, fertilizantes, plaguicidas Centro de acopio, procesamiento y comercialización Comercio electrónico Centros de distribución Comercializadora Exportación Insumos refrigeración Aislantes, gases... PRODUCTORES Material Vegetativo Semillas, bulbos... Invernaderos y equipo

¿Cómo integrar una cadena de valor? 2.- Desde el territorio Herramientas 1.- Identificar conglomerados de empresas Índices de especialización 2.- Analizar sus factores de competitividad Diamante de Porter 3.- Identificar proyectos para detonar un “cluster” Diamante de Porter, Mapas y diagramas 4.- Articular los actores del cluster Articulación de redes 5.- Implementar proyectos detonadores (redes, ferias, centros de servicios, etc.) Gestión de proyectos

Competitividad interna y externa Transformar nuestra industria con diferenciadores sustentables Mejorar el entorno competitivo Innovación Cadenas de valor Marco jurídico Estado de derecho Infraestructura VINCULOS ESTRATEGICOS Incidir en consensos básicos y colaboración entre los partidos, poderes, niveles de gobierno y la sociedad, que le den base a la competitividad y al desarrollo sustentable.

Matriz BCG Segmentar nuestros productos

El modelo del Boston Consulting Group (BCG) Planear en forma estratégica significa encontrar la manera que la empresa utilice sus mejores recursos y fortalezas para aprovechar de la mejor forma las oportunidades del entorno. El modelo del BCG propone que la empresa clasifique a sus UEN en términos de: Tasa de crecimiento de mercado y Participación relativa en dicho mercado

MODELO DEL BOSTON CONSULTING GROUP Participación relativa de mercado Alta Estrellas Signos de interrogación Vacas Perros 5 4 2 6 1 3 Tasa de crecimiento de mercado 10 7 8 11 12 9 10 13 Baja 0.1 10 1 Participación relativa de mercado Adaptado de Marketing Estratégico – Walker, Boyd, Mullins Larreché – Pag. 54

MODELO DE CARTERA DEL BCG. FLUJO DE EFECTIVO Estrellas Signos de interrogación Alto Tasa de crecimiento (uso de efectivo) Bajo Perros Vacas Alta Baja Participación de mercado relativa Dirección óptima del desarrollo del negocio Adaptado de Marketing Estratégico – Walker Boyd Mullins Larreché – Pag. 55

MATRIZ DE ANSOFF ¿Cómo crece una empresa?

¿Cómo crece una empresa? Estrategias de crecimiento. La empresa requiere crecer satisfaciendo a sus clientes, asegurando la rentabilidad y el bienestar futuro; en términos sencillos es: Crecer en forma rentable Por lo que debe: detectar ,evaluar y elegir las oportunidades que nos brinda el mercado. ¿ Cuál es la herramienta útil en este caso? La matriz Ansoff

Matriz Ansoff de producto - mercado Actual Nuevo Actual Penetración de mercado Producto Nuevo Mercado Desarrollo de mercado Diversificación Nuevo Fuente: Elaboración Propia

Veamos algunos ejemplos: Penetración de mercado: Muchas empresas de productos de consumo realizan promociones de ventas para incentivar y mejorar la participación de mercado. Desarrollo de mercados: Las empresas de telefonía móvil ingresan a segmentos nuevos. Desarrollo de productos: Gloria extiende con frecuencia su línea. Diversificación: El entorno “atrae” hacia los nuevos negocios. Horizontal: Café Mónaco; KLM compró Air France Vertical: Hacia atrás y hacia adelante

La poda o cosecha de algunos negocios Algunos negocios deben replantearse ya que muestran debilidad y no se ajustan a la orbita estratégica de la empresa PepsiCo se desprendió de sus negocios de comida rápida La pregunta que debe formularse la gerencia es: ¿Qué futuro tiene el producto, servicio o negocio? Opción valida cuando ya no se tiene potencial de crecimiento por razones atribuibles, por ejemplo a la tecnología. Caso del beta de Sony Caso de los VHS

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE UEN FODA

Planeamiento estratégico en las UEN Misión de la UEN Análisis FODA Objetivos (metas) Estrategias Programas Ejecución Retroalimentación y control

Misión de las UEN Debe estar enmarcada dentro de la misión general de la empresa. Veamos el caso de una empresa de bebidas para la tercera edad: “Somos una organización que vela por el bienestar, la satisfacción y la calidad de vida de nuestros clientes” Este negocio es especifico dentro del negocio central de la empresa que es el de bebidas.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS Análisis FODA Es una valoración de las: FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS y constituye una herramienta empresarial muy útil para determinar nuestro estado situacional desde el punto de vista estratégico.

OPORTUNIDADES (O) AMENAZAS (A) FORTALEZAS (F) Crecer Utilizar las fortalezas para aprovechar oportunidades Defender Utilizar fortalezas para minimizar o evitar amenazas DEBILIDADES (D) Reforzar Superar debilidades y carencias para aprovechar las oportunidades Retiro Superar las debilidades y carencias para minimizar o evitar las amenazas

ESTRAT. DE CRECIMIENTO (MAXI-MAXI) ESTRAT. DE DEFENSA (MAXI-MINI) OPORTUNIDADES (O) Tratados de Libre Comercio Preocupación por medio ambiente Mejora del poder adquisitivo Clima favorable para inversiones Descentralización AMENAZAS (A) Nuevos competidores Mayor reglamentación Competencia por precios Productos sustitutos Informalidad FORTALEZAS (F) Productos únicos diferenciados Soporte financiero Tecnología propia Gerencia proactiva Infraestructura comercial ESTRAT. DE CRECIMIENTO (MAXI-MAXI) Nuevos mercados de exportación Certificaciones Expansión a otros mercados geográficos Descentralizar operaciones ESTRAT. DE DEFENSA (MAXI-MINI) Resaltar diferencias Búsqueda de clientes más rentables DEBILIDADES (D) Línea de productos restringida Poca inversión en investigación Distribución limitada Costos elevados ESTRAT. DE REFUERZO (MINI-MAXI) Mayor preparación Replantear políticas comerciales Cambiar productos o servicios ESTRAT. DE RETIRO (MINI-MINI) No hay fuerzas internas para lucha contra la competencia. Dejar las cosas cmo están

Formulación de objetivos (metas) Son declaraciones abiertas y generales sobre un resultado deseable. Con frecuencia se utiliza el termino metas para describir los objetivos específicos en cuanto a cantidad y el tiempo a alcanzarse. “Convertirnos en la empresa líder en calidad de servicio para el año 2010” “Ser los mas rentables de la categoría”

Formulación de estrategias “Camino lógico para la creación de valor” Revisemos la estrategias genéricas de Michael Porter Liderazgo en costos: A través de la economía de escala y el efecto de la experiencia. Dell Computer en computo, Zara en ropa y, Federal Express en servicio de entrega. Diferenciación: Busca crear una característica única a nivel de una determinada industria. Los encendedores Zippo son “diferentes” Vodka Absolut y Sony son marcas que marcan la diferencia Enfoque: Concentración en un negocio o servicio determinado. Pepsi se enfocó en bebidas para enfrentarse a Coca-Cola

Formulación e implementación de programas Una vez formuladas las estrategias genéricas o principales (economía en costos, diferenciación y enfoque) la gestión debe definir los programas que le permitirán llevarlas a cabo. Por ejemplo, una estrategia de aumento de la participación deberá llevar consigo un programa de reducción de precios o una actividad promocional intensa de forma de aumentar la demanda del producto o servicio. ¿Y el aumento de la cobertura de mercado?

Retroalimentación y control “Nada es eterno todo cambia” La empresa requiere realizar un seguimiento a los resultados conforme se van sucediendo .El entorno cambia constantemente para bien o para mal de la empresa y hay que ajustar las posiciones y obviamente las cifras. ¿Le estará tomando tiempo a Gatorade de PepsiCo resarcirse de la labor agresiva de su competidor Sporade de Ajeper? ¿Quien lo dirá?