Universidad de Managua U de M Facultad de Ciencias Económicas MERCADEO II Lic. Scarleth Martínez.

Presentación del tema: "Universidad de Managua U de M Facultad de Ciencias Económicas MERCADEO II Lic. Scarleth Martínez."— Transcripción de la presentación:

1 Universidad de Managua U de M Facultad de Ciencias Económicas MERCADEO II
Lic. Scarleth Martínez

2 Tema 2: Como diferenciar y Posicionar la Oferta
Contenidos: Análisis de la cadena de valor. Diferenciación competitiva. Estrategia de posicionamiento.. Objetivos : Explicar los criterios a tener en cuenta para la elaboración de una estrategia de posicionamiento para la empresa.

3 Cadena de Valor: Análisis de la Cadena de Valor
Michael Porter propuso la cadena de valor como una herramienta de la cual dispone una empresa para identificar formas de generar más valor para el consumidor. La cadena del valor identifica nueve actividades relevantes en términos de estrategia que generan valor y costo en un negocio específico, éstas comprenden cinco actividades primarias (parte inferior de dibujo) y cuatro actividades de apoyo (parte superior de dibujo). Las actividades primarias representan la secuencia de llevar materiales a la empresa, operar con base en esos materiales, comercializarlos y darles servicio. Las actividades de apoyo tienen lugar al mismo tiempo que se desarrollan estas actividades primarias.

4 La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985).1

5 Ejemplos

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8 La cadena de valor enseguida se puso en el frente del pensamiento de gestión de empresa como una poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Su último objetivo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costes. De lo que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos por adquirir la oferta. Sin embargo, la práctica ha demostrado que la reducción de costos monetarios tiene también un límite tecnológico, pues en ocasiones ha afectado también la calidad de la oferta y el valor que ésta genera. Por ello el pensamiento sistémico en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente para atender de modo óptimo a la demanda.. .

9 La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso posible. De no ser así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.

10 Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o externalización, resulta también de los análisis de la cadena de valor.

11 El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en las que es más probable que los sistemas de información tengan un impacto estratégico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una empresa. Las actividades primarias están más relacionadas con la producción y distribución de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el cliente. Las actividades primarias incluyen logística de entrada, operaciones, logística de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo consisten en la infraestructura (administración y gerencia), recursos humanos, tecnología y adquisiciones de la organización.

12 Igualmente la cadena de valor se encuentra directamente relacionada al desarrollo del modelo de negocio, esto planteado desde los procesos de pensamientos y estructuras lógicas de las herramientas que lo estructuran. La cadena de valor de una empresa se debe enlazar con las cadenas de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. Una red de valor consiste en sistemas de información que mejoran la competitividad en toda la industria promoviendo el uso de estándares y al dar a las empresas la oportunidad de trabajar de manera más eficiente con sus socios de valor.

13 La cadena de valor es una herramienta propuesta por Michael Porter en su libro “la ventaja competitiva” y es poderosa herramienta de análisis para planificación estratégica. Claves La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.   Actividades Secundaria  Actividades Primarias

14 CADENA DE VALORES Actividades Secundaria Actividades Primarias
Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor. Compras Logística interna: comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución de las materias primas. • Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final . • Logística externa: almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor. • Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto. • Servicio: de post-venta o mantenimiento.

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17 Las actividades deberían estar presentes por separado en la cadena de valor cuando:
Tengan economías diferentes Tengan un alto potencial de impacto de diferenciación Representen una parte importante o creciente del costo. De esta forma realizaremos desagregaciones más finas mientras estas aporten diferencias importantes en la ventaja competitiva y por otro lado otras actividades permanecerán combinadas porque no son importantes para la ventaja competitiva o están gobernadas por economías similares.

18 La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Las actividades de valor están relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una actividad y el costo o desempeño de otra.

19 La representación clásica de la cadena de valor según Porter, en mi opinión es un modelo que se queda algo incompleto a la hora de ver ciertas relaciones y de ver ciertos procesos paralelos. A mí personalmente me gusta utilizar la cadena de valor de una forma que llamaré “Flujo de valor”. Es una combinación entre la cadena de valor de Porter y un diagrama de flujo de cualquier proceso. A modo de ejemplo mostraré un “flujo de valor” de un equipo industrial que afecte a los procesos del cliente o por ejemplo desarrollo e implantación de un ERP. Por simplicidad voy a representar sólo las actividades primarias. Las secundarias se representarían tanto encima de cada proceso como encima de el esquema total (cuando afectan a todas las partes). 

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21 TAREAS O TRABAJOS EXTRACLASE 20%
ENTREGARSE EN EL SÉPTIMO ENCUENTRO Caso sobre la competencia entre las firmas destacadas en Nicaragua FORMA INDIVIDUAL que debe ser comprobado por el profesor (uso de bibliografía, análisis y técnicas de redacción) Se entregara un informe por escrito (las especificaciones del trabajo se darán a conocer en el tercer encuentro)