Planeación Estratégica Análisis Interno Planeación Estratégica

Análisis interno (auditoria interna) Las áreas funcionales de una empresa tienen fortalezas y debilidades. Algunas empresas son conocidas por su excelente producción y diseño, otras por su marketing, calidad de servicio, etc.

Análisis interno (auditoria interna) Ofrece a los participantes la oportunidad de entender la forma en que sus trabajos, departamentos y divisiones se acoplan a la empresa en su conjunto. Es un medio o foro excelente para mejorar el proceso de comunicación en la empresa.

Análisis interno (auditoria interna) Hospitales Comercios Industrias Productoras Comercializadoras Hoteles Lo que es importante distinguir, es que las áreas funcionales o procesos varían de acuerdo al tipo de empresa o institución, y que éstas deben responde a misión, visión y estrategias de la empresa.

Relaciones entre las áreas funcionales El análisis interno requiere que se reúna, asimile y evalúe información sobre las operaciones de administración, finanzas, contabilidad, marketing, ventas, producción/operaciones, sistemas de información, tecnología, etc. Ver si realmente cumplen los objetivos esperado o no, y que tanto están relacionados con la misión del negocio. Fortalezas Debilidades

¿Qué funciones analizar? Administración (proceso administrativo) Cultura Organizacional Marketing Producción/operaciones Investigación y desarrollo Tecnología, sistemas de información Exportación … Dependen del plan, negocio, ciclo de vida de la empresa, etc. Compararse con las mejores prácticas. Además, hoy el éxito radica en la administración de procesos

ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE AUTODIAGNOSTICO CONTACTO PYME CAPACITACIÓN FINANZAS . MERCADO PERSONAL DIRECCION Y ADMINISTRACION . ENERGÍA COMPETENCIA SITUACIÓN DE LA EMPRESA MEDIO AMBIENTE MERCADEO COMPRAS PRODUCTOS . TECNOLOGÍA . PRECIOS CALIDAD COSTOS ..

V. ESTRUCTURA Y NIVELES DE LOS INDICADORES DIRECCIÓN GENERAL SUPERVISIÓN DE VENTAS GERENCIA DE PRODUCCIÓN VENTAS ADMINISTRACIÓN CONTROL DE CALIDAD OBJETIVOS: Obtener una rentabilidad neta al menos del 35% sobre el capital invertido. Obtener al menos el 25% del mercado total. INDICADORES: RENTABILIDAD = Utilidad > 35% Capital Invertido PARTICIPACIÓN DE MERCADO = Vtas. de la empresa > 25% Vtas. totales del mercado OBJETIVO: Aumentar las ventas en un 40% INDICADOR: % Crecimiento de Ventas = Vtas. Año 2007 > 1.40 Vtas. Año 2006 OBJETIVO: Incrementar la fabricación del producto B al menos en un 30% INDICADOR: % Crecimiento de Producción = Vol. Prod.B Año 2005 > 1.30 Vol. prod. B Año 2004 1.15 OBJETIVOS: Aumentar la productividad por vendedor a 3.5 millones de pesos anuales. Abrir 25 nuevos puntos de venta en Cancún. INDICADORES: Productividad de Ventas Vendedores =Núm.Vendedores Número de Puntos de venta abiertos 2007 > 25 Contribución de Vtas. Productos x,y,z 2007 las ventas = Vtas. Productos x,y,z 2006 Incrementar las vtas. de los productos x,y,z al menos en un 15% Cumplir al menos en un 90% la entrega de pedidos recibidos. Cartera de Total pedidos entregados pedidos = Total pedidos recibidos 3.5 M.$/v > 90% < 5 % OBJETIVO: % de Productos defectuosos defectos = Total producción Obtener una tasa de defectos menor al 5%. INDICADOR: Rendimiento Total de de la mano = productos de obra elaborados Total operarios Aumentar la productividad a 35 artículos por operario en el 2004. = 35 p/o

PARAMETRIZACIÓN BÁSICA DE LA CADENA: PRODUCTIVIDAD-COMPETITIVIDAD-RENTABILIDAD QUÉ PRODUCIR (Bien o servicio) CÓMO PRODUCIR (Proceso) A QUIÉN COMPRAR (Insumos) CUÁNTO VENDER Y PRODUCTIR CUÁNDO VENDER Y PRODUCIR A QUIÉN VENDER (Clientes) A DÓNDE VENDER (Mercado) A QUÉ COSTO PRODUCIR A QUÉ PRECIO VENDER CUÁNTO GANAR U T I L I D A D E S (INGRESOS-EGRESOS) R E N T A B I L I D A D La cultura de la empresa: un patrón de comportamiento que adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e interna

Administración (proceso administrativo) Integración La planificación o planeación es un proceso racional de toma decisiones por anticipado, que incluye la selección de los cursos de acción que debe seguir una empresa y cada unidad de la misma para conseguir unos determinados objetivos del modo más eficiente. La organización comprende el establecimiento de una estructura intencional, formalizada y roles para las personas que integran la empresa. La dirección es la función administrativa que trata de motivar e influir en las personas de la organización, para que, de forma voluntaria y con interés, contribuyan al logro de los objetivos de la empresa y de su unidad funcional. El Control es la actividad de seguimiento encaminada a corregir las desviaciones que puedan darse al respecto de los objetivos. El control se ejerce con referencia a los planes, mediante la comparación regular y sistemática de las previsiones habidas respecto de los objetivos. Evitar los errores más comunes de las Pymes

Niveles de planeación Horizonte de planeación Alta dirección Presidente Vicepresidentes Gerentes generales Directos Ejecutivo Dos años en adelante (cinco) Gerencia media Divisiones Líneas de productos Vicepresidentes Gerentes generales Seis meses a dos años Mandos operativos Gerentes funcionales Gerentes de unidades Supervisores Jefes Una semana a seis meses Planeación Estratégico – Operativa, Programación – Presupuestación

Organización Ordenar los medios para hacer que los recursos humanos trabajen unidos hacia el logro de la misión, visión, objetivos. Asignación de recursos (humanos, financieros y materiales) Actividades, Responsables Tiempos Determinación de grados de especialización y división del trabajo (comercialización, producción, compras, personal, exportación, investigación y desarrollo) Establecimiento de jerarquías (relaciones de autoridad y responsabilidad) Asignación de funciones, Determinación de tramos de control Diseño de estructura organizacional Elaboración de manuales de organización, políticas, procedimientos, entre otros.

Análisis interno Las fuerzas internas claves El proceso para realizar una auditoria interna Relaciones entre las áreas funcionales de la empresa (proceso administrativo) Integración de estrategia y cultura Operar concediendo importancia al ambiente natural Planificar (formulación de la estrategia) Organizar (implantación de la estrategia) Motivar (Dirección) Integrar personal Controlar (evaluación de la estrategia) Marketing Análisis de los clientes Compra de suministros Venta de productos y servicios Planificación de productos y servicios Políticas de precio Distribución Investigación de mercados Análisis de oportunidades Responsabilidad social Finanzas y contabilidad Funciones de finanzas y contabilidad Decisión de inversión Decisión de dividendos Tipos básicos de razones financieras Producción y operaciones Investigación y desarrollo Sistemas de información computarizada Lista de verificación de la auditoria interna

Fuerza claves, competencias distintivas y ventajas competitivas Las fuerzas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad se llaman competencias distintivas. Para crear ventajas competitivas es preciso aprovechar las competencias distintivas. Las estrategias se diseñan, en partes, para superar las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en fuerzas, quizás incluso en competencias distintas.