3. Liderazgo. DPI Dirección de Proyectos Informáticos José Onofre Montesa Andrés Universidad Politécnica de Valencia Escuela Universitaria de Informática 2.001

¿Por qué unas ordenes se cumplen y otras …? Rasgos Líder Comportamiento   Influencia  Resultados Poder  Productividad Contrato Psicológico  Satisfacción Contingencias Seguidores Actividades 3. Liderazgo

Liderazgo Habilidad de influir en un grupo para que alcance las metas Administración: Tratamiento Complejidad Planificación, Organización, Control. Liderazgo: Tratamiento del Cambio Establecen la dirección, mediante la visión de futuro. Alinean a la gente con esta visión y les impulsan a vencer los obstáculos. Administrador <> Líder 3. Liderazgo

Liderazgo: Definición (Thayer 88) Arte de influir en otros haciendo que trabajen para alcanzar las metas del grupo con entusiasmo y confianza. En la dirección de proyectos, interpretar los planes y requerimientos asegurandose de que todo el mundo en el equipo del proyecto esta trabajando hacia el objetivo común. 3. Liderazgo

Poder Capacidad de influencia. Fuentes de Poder La posición Legitimo de recompensa de coacción El individuo fuerza del experto (conocimientos/experto) fuerza de la identificación (amistad) 3. Liderazgo

Poder de recompensa Se basa en la percepción de la persona sobre las capacidades de otro para recompersarle. Aumenta directamente proporcional a la cantidad de recompensas visibles que controla la persona que ejerce el poder. Pueden ser desde aumentos de dinero hasta simplemente los saludos de un superior. 3. Liderazgo

Poder de coacción. Se basa en la percepción de la persona sobre la capacidad de otro para castigarlo. El poder coacción es proporcional no a la capacidad de castigo, sino a la percepción que se tiene de esta. A veces al no percibiese esta capacidad se crean conflictos hasta que se materializa. 3. Liderazgo

Poder de la fuerza del experto, Se basa en la percepción que tenemos de los conocimientos, expertez y capacidad de obtener resultados, que otros nos pueden ofrecer para alcanzar unos resultados que serian imposibles de otra forma. 3. Liderazgo

Poder de la fuerza de la identificación, Se basa en la percepción de la símilaridad de una persona respecto a otra, o su deseo de ser como la otra. A mucha gente le gusta ser influido por personas que ellos contemplan como amigos, y son creíbles a nivel personal. 3. Liderazgo

Poder de la fuerza legitima. Es consecuencia de tres motivos: Los valores compartidos, La aceptación de la estructura social, o La autorización de un agente legitimado 3. Liderazgo

Conclusiones El liderazgo aumenta al aumentar las fuentes de poder. Reservar el poder de posición. Aprovechar las personas con poder (y sin cargo). (Modelos contingentes) 3. Liderazgo

Contrato Psicológico. … El otro lado del liderazgo… (Obediencia) Reside en el subordinado. Expectativas no explícitas en la mente de las personas empleadas. 3. Liderazgo

Ejemplo de contrato psicológico y zona indiferencia para un oficinista Ordenes o comportamiento pedido. Puntualidad entrada. Trabajar días laborales Hacer las tareas ordinarias de la oficina lo mejor posible. Hacer horas extras pagadas, en ocasiones. ... 3. Liderazgo

Ejemplo de contrato psicológico y zona indiferencia para un oficinista Hacer horas extras, durante mucho tiempo. Hacer recados del jefe en tiempo de uno. Ajustar las cifras para que el jefe quede mejor. “Ajustar” las cifras del jefe infringiendo normas escritas de la compañía. Hacer la declaración de hacienda del yerno del jefe en casa. ... 3. Liderazgo

Teorías sobre el liderazgo Rasgos Comportamiento del líder Modelos de contingencia Características 3. Liderazgo

Teorías de los Rasgos No llegan a conclusiones Algunas cosas facilitan: energía, deseo de dirigir, honradez e integridad, confianza en si mismos, inteligencia, conocimientos adecuados al puesto Por que no,… no contempla: Necesidad seguidores, Importancia de los rasgos No separa causa-efecto,… 3. Liderazgo

Según la libertad y toma de decisiones de que disfrutan los subordinados, clasificamos a los lideres en: AUTOCRATICOS. DEMOCRATICOS. LOS QUE DEJAN HACER (laissez-faire). 3. Liderazgo

Toma de decisiones centrada en el: Jefe Subordinado 3. Liderazgo

Director autocrático La toma de decisión se centra en su propia voluntad para ponerla en marcha. Tienden a ser dogmáticos. Asumen que los subordinados deben acatar sus ordenes. Tienden a orientarse hacia las tareas 3. Liderazgo

Director democrático La toma de decisión se centra en alentar la participación de sus subordinados para alcanzar la decisión. Tienden a ser más abiertos. Facilitan la cooperación. Apoyan a sus subordinados. 3. Liderazgo

LOS QUE DEJAN HACER <laissez-faire>. Dan muy pocas orientaciones, o ninguna, a sus subordinados. Se limitan a dejar que los subordinados tomen sus propias decisiones. Es apropiado en situaciones de investigación. 3. Liderazgo

Teorías del Comportamiento No se trata de rasgos con los que se nace o no, se trata de formas de comportarse. Desde este enfoque, podremos formar lideres. Aparecen dos comportamientos claros: Líder orientado a la tarea Líder orientado a la persona 3. Liderazgo

La rejilla de la dirección (tarea-personas). En este modelo vemos la actitud del director, según a lo que otorga más importancia. Así hay dos enfoques: Orientación a las relaciones humanas Buen ambiente de trabajo, mucha comunicación, lo importante son las personas. Orientación hacia las tareas. Lo importante es que el trabajo este realizado a tiempo y bien hecho. 3. Liderazgo

La rejilla de la dirección. Los directores no son de un tipo en concreto, sino que suelen mezclar estos dos enfoques en diferentes proporciones, de modo que nos pueden salir diferentes estilos. Vamos a valorar de 1 a 9 la intensidad con que se da cada uno de estos aspectos en un director. 3. Liderazgo

La rejilla de la dirección. Orientación hacia las relaciones humanas Orientación por los resultados 3. Liderazgo

La rejilla de la dirección. Ejemplos extremos: (1,1) No se preocupa ni por los resultados ni por las personas. (1,9) Preocupación máxima por las personas, y mínima por las tareas. (9,1) Se preocupa por los resultados, nada por las personas. (9,9) Preocupación máxima por los resultados y por las personas (5,5) Preocupación moderada por ambos aspectos. 3. Liderazgo

Teorías de la Contingencia ¿En cualquier situación es apropiado el mismo tipo de liderazgo? Ejercito,… Equipo de artistas gráficos,… programadores,... 3. Liderazgo

Modelo de FIEDLER Supuestos Procedimiento: La eficacia del grupo = f(Estilo Liderazgo, situación) Los estilos de liderazgo son difíciles de cambiar. Procedimiento: 1) Conocer el estilo: (cuestionario LPC) Líder orientado a los relaciones Líder orientado a la tarea. 2) Analizar el grado de control de las situaciones. Contingencias Relación líder  colaboradores Tarea estructurada o no Poder de posición del líder sobre el puesto 3. Liderazgo

Orientación a las relaciones Modelo de FIEDLER... 3) Correspondencia Grado de control de la situación Orientación tarea (bajo LPC) Orientación a las relaciones (alto LPC) Orientación tarea (bajo LPC) 3. Liderazgo

Modelo de Hersey y Blanchard Conducta directiva (Orientado a tareas T) Orientar, definir y organizar el trabajo Dar instrucciones, vigilar cumplimiento Conducta de apoyo (Orientado a relaciones R) Apreciar el trabajo, autoestima trabajadores. Tratarlos como iguales, que se sientan cómodos, estar accesible,.. Conducta de apoyo Alta Baja Conducta Directiva Maduro Inmaduro Moderado 3. Liderazgo

El líder carismático Investigación Dr. Bennis (U. California) ¿Por qué la gente trabaja mucho con unos lideres y poco con otros? Visión Comunicación Perseverancia Facultación (empowerment) Aprendizaje organizativo Sensibilidad necesidades individuales Líder transformador 3. Liderazgo

Liderazgo Transaccional El líder acepta el estado de las cosas, Identifica los objetivos propios del empleado y de la empresa. Marca los objetivos que se deberán alcanzar y recompensa en función del cumplimiento. Ejemplo es el ejecutivo al minuto: Previsión de objetivos de un minuto, elogios de un minuto y reprimendas de un minuto. 3. Liderazgo

Líder Transformador No acepta el estado de las cosas y se esfuerza en cambiar el estado de éstas. Transforma las aspiraciones, los ideales, las motivaciones y los valores de sus seguidores. Esto lo hace mediante: elevación del nivel de necesidades (logro, autoestima). creando necesidades de orden inferior (revancha, violencia) 3. Liderazgo

Método del transformador. Ayuda a los seguidores a tomar conciencia de la importancia de ciertos problemas, del valor de las metas. (Nueva visón de la realidad). Hacer que los seguidores transciendan sus intereses personales hacia unos superiores. Movilizando las necesidades de orden superior. 3. Liderazgo

Elementos del líder transformador Carisma. Confianza en si mismo, Determinación, Conocimiento de los hombres, Comunicador, Pigmalion y libre de conflictos internos. Consideración individualizada. Elogia, consulta, feedback, delegación, consejo, mentor y contacto estrecho. Estimula al intelecto. Brillante y competente, conoce su oficio, enfoca los problemas de forma diferente (innovador), visionario 3. Liderazgo

Nueva función del líder. El líder como diseñador Sirviente de la visón (Mayordomo) Maestro. El líder debe crear las estructuras necesarias para se puedan alcanzar las metas de la empresa, estar al servicio de estas metas y mostrar a los demás cuales son las metas y lo que deberían aportar a ellas. 3. Liderazgo