11. Liderazgo. DPI Dirección de Proyectos Informáticos Manuel Rodenes Adam José Onofre Montesa Andrés Universidad Politécnica de Valencia Escuela Universitaria.

Presentación del tema: "11. Liderazgo. DPI Dirección de Proyectos Informáticos Manuel Rodenes Adam José Onofre Montesa Andrés Universidad Politécnica de Valencia Escuela Universitaria."— Transcripción de la presentación:

1 11. Liderazgo. DPI Dirección de Proyectos Informáticos Manuel Rodenes Adam José Onofre Montesa Andrés Universidad Politécnica de Valencia Escuela Universitaria de Informática 1999

2 11. Liderazgo.1 ¿Por qué unas ordenes se cumplen y otras …? Rasgos Líder Comportamiento   Influencia  Resultados  Productividad  Satisfacción Contingencias Seguidores Actividades

3 11. Liderazgo.2 Poder Ü Fuentes de Poder 4La posición Legitimo de recompensa de coacción 4El individuo fuerza del experto (conocimientos/experto) fuerza de la identificación (amistad)

4 11. Liderazgo.3 Poder de recompensa 4Se basa en la percepción de la persona sobre las capacidades de otro para recompersarle. 4Aumenta directamente proporcional a la cantidad de recompensas visibles que controla la persona que ejerce el poder. 4Pueden ser desde aumentos de dinero hasta simplemente los saludos de un superior.

5 11. Liderazgo.4 Poder de coacción. Ü Se basa en la percepción de la persona sobre la capacidad de otro para castigarlo. Ü El poder coacción es proporcional no a la capacidad de castigo, sino a la percepción que se tiene de esta. Ü A veces al no percibiese esta capacidad se crean conflictos hasta que se materializa.

6 11. Liderazgo.5 Poder de la fuerza del experto, Ü Se basa en la percepción que tenemos de los conocimientos, expertez y capacidad de obtener resultados, que otros nos pueden ofrecer para alcanzar unos resultados que serian imposibles de otra forma.

7 11. Liderazgo.6 Poder de la fuerza de la identificación, 4Se basa en la percepción de la similaridad de una persona respecto a otra, o su deseo de ser como la otra. 4A mucha gente le gusta ser influido por personas que ellos contemplan como amigos, y son creíbles a nivel personal.

8 11. Liderazgo.7 Poder de la fuerza legitima. Ü Es consecuencia de tres motivos: 4Los valores compartidos, 4La aceptación de la estructura social, o 4La autorización de un agente legitimado

9 11. Liderazgo.8 Conclusiones Ü El liderazgo aumenta al aumentar las fuentes de poder. Ü Reservar el poder de posición. Ü Aprovechar las personas con poder (y sin cargo). (Modelos contingentes)

10 11. Liderazgo.9 Ejemplo de contrato psicológico y zona indiferencia para un oficinista Ü Ordenes o comportamiento pedido. 4Puntualidad entrada. 4Trabajar días laborales 4Hacer las tareas ordinarias de la oficina lo mejor posible. 4Hacer horas extras pagadas, en ocasiones. 4...

11 11. Liderazgo.10 Ejemplo de contrato psicológico y zona indiferencia para un oficinista ? Hacer horas extras, durante mucho tiempo. ? Hacer recados del jefe en tiempo de uno. ? Ajustar las cifras para que el jefe quede mejor. 8 “Ajustar” las cifras del jefe infringiendo normas escritas de la compañía. 8 Hacer la declaración de hacienda del yerno del jefe en casa. 8...

12 11. Liderazgo.11 Modelo de FIEDLER Ü Supuestos La eficacia del grupo = f(Estilo Liderazgo, situación) 4Los estilos de liderazgo son difíciles de cambiar. Ü Procedimiento: 1) Conocer el estilo: (cuestionario LPC) Líder orientado a los Recursos Humanos (RRHH) Líder orientado a la tarea. 2) Analizar el grado de control de las situaciones. Contingencias –Relación líder  colaboradores –Tarea estructurada o no –Poder de posición

13 11. Liderazgo.12 Modelo de FIEDLER... 3) Correspondencia Grado de control de la situación Orientación tarea (bajo LPC) Orientación a las relaciones (alto LPC) Orientación tarea (bajo LPC)

14 11. Liderazgo.13 Ü Conducta directiva (Orientado a tareas T) 4Orientar, definir y organizar el trabajo 4Dar instrucciones, vigilar cumplimiento Ü Conducta de apoyo (Orientado a relaciones R) 4Apreciar el trabajo, autoestima trabajadores. 4Tratarlos como iguales, que se sientan cómodos, estar accesible,.. Conducta de apoyo Alta BajaAltaConducta Directiva MaduroInmaduroModerado Modelo de Hersey y Blanchard

15 11. Liderazgo.14 Ampliación de Mintzberg. Ü Los roles del director 4Interpersonales: Ceremonial (Representación), Supervisor/Liderazgo, unión (relación) 4Informativos: Monitor (Controlador), diseminador, portavoz. 4Toma de decisión: Emprendedor, resolución de problemas, asignación de recursos, negociador.

16 11. Liderazgo.15 El líder carismático Ü Investigación Dr. Bennis (U. California) Ü ¿Por qué la gente trabaja mucho con unos lideres y poco con otros? 4Visión 4Comunicación 4Perseverancia 4Facultación (empowerment) 4Aprendizaje organizativo 4Sensibilidad necesidades individuales Ü Líder transformador