PRESUPESTO

PROCESOS DE PLANIFICACIÓN La planificación estratégica, define el servicio que se va producir y vender; el mercado al que se va a apuntar; y los recursos que se van a invertir. Está orientada al largo plazo; una vez realizada establece el rumbo general de toda la organización.

La planificación presupuestaria, orientada al corto plazo, queda plasmada en el presupuesto anual, es una herramienta para lograr que cada una de las áreas cumpla con sus respectivos objetivos con eficiencia y eficacia.

La planificación operativa, está orientada a las actividades diarias, intenta asegurar que las actividades de cada puesto de trabajo se realicen de forma tal que se cumpla con las metas con eficiencia y eficacia.

PREVISIÓN DE LAS VARIABLES ECONÓMICAS COMO PUNTO DE PARTIDA DEL PROCESO PRESUPUESTARIO El ejercicio de la previsión no sólo se realiza para adivinar el futuro; lo que se intenta es establecer cuáles serán los escenarios probables, y de esta manera poder elaborar diferentes planes para anticiparnos a los obstáculos que se pueden presentar entre los planes y la realidad.

FACTORES E IMPACTO EL LAS VARIABLES DE UN PRESUPUESTO DE VENTAS Y COSTOS Externos (Entorno)Internos (Organización) Previsión de ventas Innovación tecnológica de nuevos productos Estrategias de la competencia Cambios en el marco legal Evolución de la demanda y crecimiento del mercado Política de marketing Política de innovación Previsión de costos y gastos Estrategia de los proveedores Costo y disponibilidad de recursos Innovación tecnológica Cambios en el marco legal que afecten los costos Capacidad de operación Consumo de recursos por unidad Recursos disponibles Relación con nuestros proveedores

El punto de partida en la elaboración del presupuesto es la estimación de las ventas. A partir de la previsión de ventas se desarrolla todo el proceso de planificación; es decir los planes de inversiones, financieros, compras, operativos y de comercialización.

La previsión de costos y gastos está íntimamente relacionada con el presupuesto de ventas. Dado el volumen de ventas; la previsión de costos se enfoca en la estimación del costo de adquisición de las materias primas, del costo de personal, de los costos indirectos, de los costos o gastos financieros, de los costo impositivos, etc.

LA ESTIMACIÓN DEL IMPACTO DE LAS VARIABLES O FACTORES DEL ENTORNO SOBRE LOS PRESUPUESTOS DE VENTAS Y COSTOS DE LAS DISTINTAS ÁREAS SE PUEDE RESUMIR EN EL SIGUIENTE CUADRO:

CentroConceptoVariables previsibles Ventas Cantidad Precio Cuota de mercado Cantidades por producto, mercado Crecimiento del mercado Costos y gastos comerciales Comisiones Costos fijos del departamento Descuentos Promoción y publicidad Estudios de mercado Compras Costo de compras Precios de compra Descuentos de proveedores Cantidades a comprar Gastos de fletes Impuestos Costo del departamento Operaciones Costos directos Costo por hora de mano de obra directa Costo de materia prima Costos indirectos Desperdicios Costos departamentales (personal, amortizaciones, suministros y servicios prestados por terceros) Estructura Costos de estructura Costos fijos departamentales (personal, amortizaciones, suministros y servicios prestados por terceros) Finanzas Costo financiero Necesidades de efectivo Costo de capital ajeno Costo de capital ajeno (tasas de interés) y costo de capital propio (costo de oportunidad) Marco Legal ImpuestosTipos de impuestos Deducciones y créditos fiscales

PREVISIÓN DE LAS VARIABLES ECONÓMICAS COMO PUNTO DE PARTIDA DEL PROCESO PRESUPUESTARIO En la elaboración del presupuesto se intenta concretar para cada uno de los departamentos o centros de responsabilidad los objetivos de los planes en términos financieros y económicos.

EN CADA UNA DE LAS FASES DEL PROCESO PRESUPUESTARIO SE PRESENTAN LOS SIGUIENTES INTERROGANTES: FASESCUESTIONES Iniciación ¿Quién debe iniciar el proceso presupuestario? ¿Cuáles son los roles de cada miembro de la organización? ¿Cuándo se comienza? ¿Cómo se comienza? ¿Qué información se debe transmitir a cada participante? ¿Cuáles son las líneas generales para su realización? Elaboración de los presupuestos de cada centro de responsabilidad ¿Quién debe elaborarlo? ¿Cuál debe ser el grado de participación de los diferentes niveles de autoridad del departamento? ¿Cuáles son los criterios a seguir? Negociación y consenso para definir los costos departamentales ¿Quiénes negocian? ¿Hasta qué punto hay que respetar las previsiones de cada departamento? ¿Cuáles son los criterios para revisarlos? Consolidación de todos los presupuestos ¿Quién debe realizar la consolidación? ¿Cuál es el mecanismo para realizar la consolidación y coordinación de todos los presupuestos? Aprobación ¿Quienes intervienen en la aprobación? ¿Cuál es el calendario y las fechas límite para la aprobación definitiva? ¿De qué forma se realiza la aprobación? Revisión ¿Cómo debe realizarse? ¿Cuáles son los criterios para realizar la revisión?

INICIACIÓN La dirección debe asumir un rol activo al iniciarse el proceso presupuestario, y debe comunicar el plan anual. Luego los directivos funcionales; (Gerente comercial, Gerente de operaciones, Gerente de finanzas, Gerente de compras, Gerente de Recursos Humanos, Gerente de marketing) que tienen el conocimiento específico de cada una de sus áreas inician el proceso conjuntamente. Es conveniente que el proceso de elaboración del presupuesto esté sometido a un calendario estricto de actividades y fechas límites para cumplir con cada una de las etapas.

ELABORACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS DE CADA CENTRO DE RESPONSABILIDAD El presupuesto puede ser elaborado por el director general, por cada uno de los responsables funcionales o departamentales, o por el propio contoller, de acuerdo al grado de participación que se ha definido. En general dependiendo del tamaño y el grado de centralización lo recomendable es la participación de todo el equipo de gestión.

CONSOLIDACIÓN DE TODOS LOS PRESUPUESTOS El área de finanzas y control es en general la más indicada para consolidar todos los presupuestos y determinar el presupuesto general. En esta fase es muy importante la participación de los distintos departamentos para que aporten sus visiones y se enriquezca el proceso.

APROBACIÓN La aprobación supone la definición del plan de la empresa para el año; una guía para el comportamiento de cada centro de responsabilidad o departamento, y un instrumento para evaluar la gestión de todo el equipo de gestión, y los resultados de cada función y departamento, y la autorización del plan de inversiones.

REVISIÓN Lo normal es que una vez que está aprobado el presupuesto en el transcurso del ejercicio se produzcan circunstancias en la empresa o en el entorno que modifiquen las premias que se tuvieran en cuenta al momento de la su elaboración. Lo recomendable es que sólo se introduzcan modificaciones a lo que se había definido, en caso de que haya razones verdaderamente importantes.

EL PRESUPUESTO INTEGRAL COMO HERRAMIENTA BÁSICA DE GESTIÓN El presupuesto integral entonces está compuesto por: Presupuesto económico : Ventas Costos Variables de Comercialización Costos Variables de Producción u Operación Costos Fijos o de estructura

Presupuesto financiero implica proyectar los resultados del presupuesto económico Balance proyectado implica armar la evolución del patrimonio hasta el final del período proyectado

EL CONTROL PRESUPUESTARIO Es la principal herramienta de control operativa; se realiza comparando los resultados previstos y los reales para cada mes. Los datos para estos informes surgen de la contabilidad. Es útil para poder analizar cursos de acción que permitan corregir las desviaciones con los planes; a fin de alcanzar los objetivos a fin de año.

ALGUNAS CONSIDERACIONES FINALES SOBRE LE CONTROL PRESUPUESTARIO : Tener un enfoque amplio y global en el análisis de los resultados; saber identificar desvíos ocasionados por variables incontrolables. No buscar culpables; sino las causas para favorecer la corrección de los problemas y que no se oculten por miedo a las represalias. Realizar reuniones periódicas y sistemáticas para realizar los análisis. Por ejemplo revisar los resultados mensualmente. Involucrar a todo el equipo de gestión. Los informes deben ser claros y precisos y enfocarse en la información relevante. Deben ser oportunos; es decir cuando todavía hay tiempo para corregir los desvíos. No deben tener un costo excesivo en su elaboración en términos de dinero o tiempo. Se deben presentar en forma gráfica todo lo posible. La información debe ser cierta. La calidad de los informes debe ser más importante que su cantidad. Deben estar preparados en función de la persona o equipos a los que están dirigidos; para que sean útiles.