Evaluación y Contexto para la Mejora de Procesos de Negocio. Magíster en Gestión de Operaciones. Tecnologías de la Información y Rediseño de Procesos. Evaluación y Contexto para la Mejora de Procesos de Negocio. Equipo: Verónica Moreno Cristián Foix. Martín Quinteros.

Agenda Estructura para la Evaluación de la SITUACIÓN ACTUAL y DESEADA del Proceso de Negocio. Análisis del AMBIENTE en que se inserta el Proceso de Negocio. Síntesis de Ideas Claves. Conclusiones.

Evaluación de la Situación Actual y deseada del Procesos de Negocio.

Métricas Razones para contar con métricas: Nos permiten identificar los procesos claves y su desempeño actual. Definen los parámetros de evaluación del rediseño.

Métricas Algunas métricas: Volumen: Cantidad de nuevos clientes. Tiempo: Ciclo trabajo Cantidad de personas, organizaciones, lugares. Eficiencia: Porcentaje de desecho, de error. Costo: de defectos, reelaboración.

EVALUACION INICIAL DEL PROCESO Stakeholders Clientes Trabajadores Otros grupos EVALUACION INICIAL DEL PROCESO Proveedores Dueños

EVALUACION INICIAL DEL PROCESO Stakeholders ¿Se le esta entregando lo que realmente quiere?. ¿Le importo a la empresa? ¿Puede ajustar su servicio para cumplir mis necesidades? Clientes Trabajadores Otros grupos EVALUACION INICIAL DEL PROCESO Proveedores Dueños

EVALUACION INICIAL DEL PROCESO Stakeholders ¿Existen formas alternativas para ejecutar las tareas que realizo? ¿El proceso ayuda a alcanzar las metas?. Clientes Trabajadores Otros grupos EVALUACION INICIAL DEL PROCESO Proveedores Dueños

EVALUACION INICIAL DEL PROCESO Stakeholders Clientes Trabajadores Otros grupos EVALUACION INICIAL DEL PROCESO El grado de relación que se tiene. Cómo se puede llegar a un acuerdo. ¿Cuán fácil es trabajar con nosotros y no con el resto? Proveedores Dueños

EVALUACION INICIAL DEL PROCESO Stakeholders Clientes Trabajadores Otros grupos EVALUACION INICIAL DEL PROCESO Proceso eficiente y rentable ¿El proceso utiliza recursos que serían mejor destinados? ¿Contribuye a alcanzar mis metas y las de la empresa? Proveedores Dueños

EVALUACION INICIAL DEL PROCESO Stakeholders Clientes Trabajadores Otros grupos EVALUACION INICIAL DEL PROCESO Gobierno y agencias reguladoras Comunidad y público en general Asociaciones de comercio Proveedores Dueños

Evaluación final comportamiento del proceso Facilitadores: Evaluación final comportamiento del proceso Recursos Humanos Motivación e Incentivos Instalaciones Políticas y reglas Tecnologías de Información Workflow

Evaluación final comportamiento del proceso Facilitadores: Evaluación final comportamiento del proceso Recursos Humanos Motivación e Incentivos Instalaciones Políticas y reglas Tecnologías de Información Etapas. Precedencias Cuellos de Botellas. Pérdidas. Ineficiencias Workflow

Evaluación final comportamiento del proceso Facilitadores: Evaluación final comportamiento del proceso Recursos Humanos Motivación e Incentivos Instalaciones Políticas y reglas Tecnologías de Información Sistemas. Interfases. Funcionalidades. Información. Automatización Workflow

Evaluación final comportamiento del proceso Facilitadores: Evaluación final comportamiento del proceso Recursos Humanos Motivación e Incentivos Instalaciones Nivel de Motivación. Evitar Sistemas de Incentivos perversos. Políticas y reglas Tecnologías de Información Workflow

Evaluación final comportamiento del proceso Facilitadores: Evaluación final comportamiento del proceso Recursos Humanos Impacto de la estructura organizacional. Habilidades. Entrenamiento. Sindicatos. Motivación e Incentivos Instalaciones Políticas y reglas Tecnologías de Información Workflow

Evaluación final comportamiento del proceso Facilitadores: Evaluación final comportamiento del proceso Recursos Humanos Motivación e Incentivos Instalaciones Impacto de directrices de la empresa. Políticas y reglas Tecnologías de Información Workflow

Evaluación final comportamiento del proceso Facilitadores: Evaluación final comportamiento del proceso Recursos Humanos Impacto de la infraestructura en el trabajo, en el servicio. Motivación e Incentivos Instalaciones Políticas y reglas Tecnologías de Información Workflow

Situación Actual: ¿Por qué Cambiar? A Case for Action: Una razón para el cambio Establecer el sentido de Urgencia por el Cambio: - Contexto de Negocio: ¿cómo ha cambiado el mundo?.

Situación Actual: ¿Por qué Cambiar? A Case for Action: Una razón para el cambio Establecer el sentido de Urgencia por el Cambio: - Contexto de Negocio: - Problemas Externos: ¿qué nuevos requerimientos tiene nuestros clientes, nuestros proveedores, la comunidad?.

Situación Actual: ¿Por qué Cambiar? A Case for Action: Una razón para el cambio Establecer el sentido de Urgencia por el Cambio: - Contexto de Negocio: - Problemas Externos: - Problemas Internos: ¿qué desafíos establecen los dueños?, ¿qué necesidades tienen nuestros trabajadores?.

Situación Actual: ¿Por qué Cambiar? A Case for Action: Una razón para el cambio Establecer el sentido de Urgencia por el Cambio: - Contexto de Negocio: - Problemas Externos: - Problemas Internos: - Diagnóstico: ¿cuál debe ser el foco de los esfuerzos? (preliminar).

Situación Actual: ¿Por qué Cambiar? A Case for Action: Una razón para el cambio Establecer el sentido de Urgencia por el Cambio: - Contexto de Negocio: - Problemas Externos: - Problemas Internos: - Diagnóstico: - Consecuencias de la inacción: ¿a qué nos exponemos si no cambiamos?

VISIÓN: Situación Deseada Situación Actual

Difundir la necesidad de Cambio: Cuadro Resumen

Ambiente en que se inserta el Proceso de Negocio.

El Ambiente y su importancia Un proceso está inserto en un ambiente específico. Personas poseen habilidades, cultura, intereses y actitudes establecidas. Factores ambientales son críticos para el éxito del rediseño de un proceso. Ejemplo: Software para planificación forestal. Cobradores automáticos.

¿ Quiénes somos para hacerlo ? Definiciones MISION MISIÓN ¿ Qué hacemos? ¿ Quiénes somos para hacerlo ? ¿ Qué logros debo conseguir para cumplir la Misión? OBJETIVOS ESTRATEGIA ¿ Por qué un cliente nos debería preferir ? ¿ Cómo nos deferenciamos ?

Disciplinas Estratégicas Las compañías líderes presentan 3 tipos: EXCELENCIA OPERACIONAL LIDERAZGO DE PRODUCTOS PREOCUPACION POR EL CLIENTE Importante: Elegir una para potenciar sobre las otras dos.

Creencias y Cultura Cultura: Conjunto de patrones, costumbres, sentimientos, actitudes EXISTENTES. Rediseño exitoso de un proceso requiere contemplar: Factores culturales en la organización. Éxitos o fracasos anteriores. Forma de toma de decisiones. ¿Quiénes participan? Aversión al riesgo, etc. Ejemplos: Gestión de Salud en Chuquicamata.

Competencias Nucleares ¿ EN QUE SOMOS REALMENTE BUENOS ? Competencia Nuclear: Competencias Claves de la Organización. Empresas world class identifican a lo más 5 o 6. Se quiere lograr un posicionamiento adecuado. Ejemplos: XEROX en computación. 3M en artículos de escritorio.

COMPETENCIAS NUCLEARES Ideas Principales AMBIENTE PROCESO DE NEGOCIOS FACILITADORES SITUACION ACTUAL METRICAS STAKEHOLDERS DEFINICIONES ESTRATEGICAS CULTURA COMPETENCIAS NUCLEARES

PROCESO DE NEGOCIOS: VISION Ideas Principales AMBIENTE PROCESO DE NEGOCIOS: VISION FACILITADORES SITUACION DESEADA METRICAS STAKEHOLDERS DEFINICIONES ESTRATEGICAS CULTURA COMPETENCIAS NUCLEARES