Objetivos ¡Un camino radical hacia el éxito!

Contenido

Introducción

Plan estratégico Hoshin Seguimiento Resultados (Box Score) Proyectos Estructura VSM  No es suficiente un buen plan estratégico.  Se requiere una estructura que lo soporte.

Crisis de liderazgo Crisis de autonomía Crisis de control Crisis cinta roja Crisis de crecimiento 1 Crecimiento por creatividad 2 Crecimiento por dirección 3 Crecimiento por delegación 4 Crecimiento por coordinación 5 Crecimiento por colaboración 6 Crecimiento por alianzas Modelo Greiner Tiempo Tamaño de la organización Cada fase tiene un periodo de relativa estabilidad, seguido de una crisis. Si se logra entender esas crisis, se puede rápidamente encontrar las causas de muchos de los problemas y anticiparse a ellos antes de que ocurran.

Antecedentes  Estos sistemas funcionaban relativamente bien en estructuras de elevado volumen de producción y poca cantidad de servicios o productos.

Conclusiones  ¿Cuál es la velocidad a la que el cliente compra? (takt-time).  ¿Cuál es la capacidad del proceso?  ¿En dónde están nuestras restricciones en el proceso?  ¿Nuestros productos o servicios se entregarán a tiempo?  ¿Se sabe lo que el cliente opina de nuestros servicios o productos?  ¿Se sabe si cumplimos la meta de costos y si ganamos dinero?  ¿Se sabe si todos saben lo mismo?

Organigramas por cadenas de valor

¿Qué son las cadenas de valor?

14 Estructura del mapa de valor o VSM Director Equipo gerencial Recursos humanos Admin. y finanzas Sistemas información Compras Value Stream 1 Value Stream 2 Value Stream 3 MantenimientoCalidad

¿Para qué sirven las cadenas de valor?

¿Quiénes participan en las cadenas de valor?

Responsabilidades del nivel 1  Operadores, encargados de material, técnicos y líderes  Se reúnen al principio y final del turno.  Planifican su día y analizan su progreso hora a hora.  Toman decisiones en equipo.  Analizan sus resultados diarios.  Resuelven problemas.

Responsabilidades del nivel 2  Trabajan en la oficina de valor.  Planifican semanalmente y revisan el Box Score.  Se reúnen a diario para analizar: sus compromisos, rentabilidades, posibles problemas, requisitos, etc.  Analizan resultados.  Toman acciones.  Resuelven problemas del nivel 2.  Apoyan al nivel 1.

 Trabajan en sus procesos como proveedores de servicios internos.  Planifican semanalmente.  Se reúnen diario para analizar: sus compromisos, rentabilidades, posibles problemas, requisitos, etc.  Analizan resultados diarios.  Toman decisiones sobre acciones.  Resuelven problemas del nivel 2.

Oficina de valor / Torre de control  Gerente de la cadena de valor  Ventas  Planificador de compras  Financiero  Ingeniero de proceso  Ingeniero de calidad  Ingeniero de equipos

 Trabajan en la planificación y el seguimiento estratégico.  Planifican anualmente y revisan resultados mensualmente.  Se reúnen semanalmente para tomar decisiones, si es necesario.  Buscan oportunidades fuera del negocio.  Resuelven problemas del nivel 3.  Apoyan al nivel 2.  Recorren (Gemba) los procesos continuamente.

¿Cómo funcionan las cadenas de valor?

¿Cuándo implementarlas?  Cuando se inicia una experiencia piloto, se sugiere hacer la oficina de valor.  Se debe tener al menos una cadena de valor funcionando bien para desplegar otras.  Cuando existe una experiencia exitosa se puede iniciar el diseño de la compañía por cadenas de valor e implementarlo cuando se despliega Lean Six Sigma. Director Equipo gerencial Value Stream 1 Value Stream 2 Value Stream 3

Procedimiento para implementarlas

Ejemplo de cadena de valor

VSM 1 VSM 2 VSM 3 VSM 5 VSM 4

Beneficios de las cadenas de valor

 Diseñar su propia estructura por cadenas de valor, empezando por una familia piloto.  Diseñar su oficina de valor o torre de control.