Tema 4.- La dirección estratégica en la empresa Organización y administración de empresas II Tema 4.- La dirección estratégica en la empresa

ÍNDICE 1. Introducción 2. Fases de la dirección/planificación estratégica 3. La Misión de la empresa 4. Análisis externo 5. Análisis interno 6. La formulación de estrategias

1. Introducción ¿Qué es una Estrategia? The American Heritage: “ciencia y arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción de operaciones de combate en gran escala.” Alfred Chandler (Harvard): “determinación de las metas y objetivos básicos a L.P. en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr este propósito” Michael Porter: “Estrategia Competitiva”, la que “toda empresa tiene en forma implícita o explícita”. “Con ella se garantizan las acciones de los departamentos funcionales, de modo que sean coordinadas y canalizadas hacia un conjunto de metas comunes”.

Es un patrón coherente, unificador e integrador que apoya la Toma de Decisiones. Ayuda a identificar y determina el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos. Ayuda a seleccionar los negocios/actividades en que se va a estar. El concepto de estrategia abarca el propósito general de una organización “Sin una estrategia la organización es como un barco sin timón dando vueltas en círculos”

Abarca todos los niveles jerárquicos de la organización (corporativo, de negocios/actividades y funcional) La estrategia es un marco conceptual a través del cual una organización puede sostener su continuidad, a la vez que facilitar su adaptación a un medio cambiante. La esencia de la estrategia es la gestión deliberada de cambio hacia el logro de ventajas competitivas en los negocios/actividades en que participa la organización.

Horizontes de Planificación ESTRATEGICO TACTICO OPERACIONAL AÑOS MESES DIAS

2. Fases de la dirección/planificación estratégica Misión del Negocio Análisis Interno (pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva Definición de Fortalezas y Debilidades Análisis Externo (pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria Definición de Oportunidades y Amenazas Formulación de la Estrategia de Negocios Conjunto de programas generales de acción a lo largo del año Programación Estratégica Definición y evaluación de programas específicos de acción Control

Niveles de la dirección/planificación estratégica: Aborda las decisiones que, por su naturaleza, tienen el mayor alcance posible, englobando la totalidad de la empresa. Corporativo De la unidad de Negocio Funcional Las decisiones se centran en un negocio específico y en asegurar una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Consolidan los requerimientos funcionales (finanzas, sistemas, personal, etc.) exigidos por un conjunto de negocios nivel

Estrategia de la unidad de Negocios Unidad Estratégica de Negocios Elección de una Estrategia Competitiva de negocios: ¿En qué negocios estamos y en cuáles nos proponemos estar? La respuesta son las UENs, que son una unidad o foco de planificación que agrupa una serie claramente diferenciada de productos/servicios que son vendidos a un grupo uniforme de clientes, haciendo frente a un conjunto definido de competidores.

3. La Misión de la empresa Misión del Negocio Análisis Interno (pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva Definición de Fortalezas y Debilidades Análisis Externo (pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria Definición de Oportunidades y Amenazas Formulación de la Estrategia de Negocios Programación Estratégica Definición y evaluación de programas específicos de acción Control

Misión de Negocio Es la declaración general respecto del “qué hacer” del negocio/actividad para alcanzar el objetivo de la organización. Decisiones estratégicas claves en la definición de misión Desarrollar las competencias únicas asociadas al negocio, lo cual determina cómo competir Definir el alcance del negocio que determina dónde competir Existen dos conjuntos de información que deberían figurar en al declaración de la misión de un negocio

Declaración de una misión de un negocio Una clara definición del alcance actual y futuro esperado del negocio Esto se expresa como; una amplia descripción de los productos (¿Qué le ofrecemos?) una amplia descripción de los mercados ( ¿A quién satisfacemos?) alcance de la cobertura geográfica del negocio hoy y dentro de un marco razonable de tiempo( ¿Dónde?) La selección de competencias que distinguen en forma única su negocio de los otros de la misma industria. Definen la forma en que el negocio busca una ventaja competitiva sostenible

Ejemplos de misión: Las grandes empresas La misión de McDonald’s es servir de manera rápida un menú limitado de caliente y rica comida, en un restaurante limpio y amigable por un buen precio a todos los clientes de fast-food en todo el mundo Microsoft Corporation Corporation Una computadora sobre todo escritorio y en todos los hogares usando un gran software como una poderosa herramienta. Compaq Computer Computer Ser el proveedor líder de PC y Servidores en todos los segmentos de consumo.

Ejemplos: Las empresas de la zona IRIZAR Buscamos un proyecto basado en las personas que, trabajando en equipo, conduzca a IRIZAR a la excelencia y que mediante la continua satisfacción de los clientes, del personal de la cooperativa y la de los colaboradores externos y nuestro entorno (sociedad y medio ambiente), permita obtener beneficios que hagan posible un crecimiento generador de riqueza y nuevos empleos en un marco cooperativo, de comunicación y participación activa.

Objetivos de establecer la misión de la empresa: legitimar el papel de la organización en su entorno dar a conocer la orientación de la empresa y atraer apoyos del entorno coordinación interna y motivación

4. Análisis Externo Misión del Negocio Análisis Interno (pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva Definición de Fortalezas y Debilidades Análisis Externo (pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria Definición de Oportunidades y Amenazas Formulación de la Estrategia de Negocios Programación Estratégica Definición y evaluación de programas específicos de acción Control

Definición de Oportunidades Análisis externo Análisis Externo (pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria Definición de Oportunidades y Amenazas Análisis del entorno general Análisis del entorno específico (5 fuerzas) Análisis de Oportunidades y Amenazas (análisis DAFO)

Análisis externo: Análisis de Oportunidades y Amenazas (análisis DAFO) El análisis DAFO recoge en una matriz la síntesis de Debilidades y Fortalezas en áreas clave del interior de la empresa, así como la síntesis de Amenazas y Oportunidades que ofrece su entorno

Análisis DAFO

Ejemplo: matriz DAFO del sector de servicios de automoción en la CAPV Fuente: Federación de Cajas de Ahorros Vasco-Navarras

5. Análisis Interno Misión del Negocio Análisis Interno (pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva Definición de Fortalezas y Debilidades Análisis Externo (pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria Definición de Oportunidades y Amenazas Formulación de la Estrategia de Negocios Programación Estratégica Definición y evaluación de programas específicos de acción Control

Definición de Fortalezas y Análisis Interno (pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva Definición de Fortalezas y Debilidades análisis de los resultados del negocio análisis de la organización interna análisis estratégico Análisis de Debilidades y Fortalezas (análisis DAFO)

análisis de los resultados del negocio: Return on Investment - ROI Cuota de Mercado Crecimiento - Productividad análisis de la organización interna: Aspectos Culturales Recursos Humanos Estructura Organizativa Funciones - Responsabilidades

6. Formulación de estrategias Misión del Negocio Análisis Interno (pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva Definición de Fortalezas y Debilidades Análisis Externo (pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria Definición de Oportunidades y Amenazas Formulación de la Estrategia de Negocios Programación Estratégica Definición y evaluación de programas específicos de acción Control

Tipos de estrategias Estrategias corporativas Estrategias competitivas genéricas (M.Porter) NOTA: Hay muchas otras clasificaciones y tipos de estrategias, aunque estudiaremos tan sólo las más extendidas

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA Estrategias corporativas ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Integración horizontal Integración vertical Diversificación ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y SUPERVIVENCIA Estrategias de saneamiento Estrategias de cosecha Estrategias de desinversión Estrategias de liquidación

La INTEGRACIÓN HORIZONTAL: adquisición por parte de la empresa de UEN relacionadas horizontalmente Fusiones Adquisiciones Participaciones Alianzas estratégicas Joint Venture Redes de Proveedores

La INTEGRACIÓN VERTICAL: adquisición por parte de la empresa de distintas actividades relacionadas verticalmente Integración hacia atrás: cuando la empresa adquiere la propiedad y el control de la producción de sus propios inputs ejemplo: Pescanova Integración hacia delante: cuando la empresa toma el control y la propiedad de las actividades desarrolladas por sus propios clientes ejemplo: telefónica Entre dos etapas de producción A y B: la integración es TOTAL cuando toda la producción de A se vende internamente y todas las necesidades de B son satisfechas en la propia empresa (típico en el acero) la integración es PARCIAL cuando la empresa no es autosuficiente en las fases A y/o B (ej. coches)

La DIVERSIFICACIÓN: adquisición por parte de la empresa de distintas UEN o actividades basadas en una lógica financiera y no principalmente productiva Diversificación relacionada: dentro del sector general ejemplo: Arroz SOS Diversificación no relacionada: en otros sectores muy diferentes ejemplo: Virgin

Estrategias competitivas genéricas La segmentación del negocio, el atractivo de la industria (análisis externo) y la evaluación de las capacidades competitivas (análisis interno) tienen como objetivo la definición de la posición del negocio dentro de la industria. La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria. Se identifican dos estrategias genéricas (categorías de estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva sostenible: Estrategias competitivas genéricas Liderazgo en costes Diferenciación

Estas dos formas genéricas de competir pueden combinarse con el ámbito del mercado en el que la empresa intenta lograr una ventaja competitiva. Esto lleva a tres estrategias genéricas. Liderazgo general en costes: requiere la construcción de instalaciones a escala eficiente; reducción de costes en producción, gastos generales, I&D, servicio, equipo de ventas, publicidad; evitar clientes marginales; etc. Diferenciación: exige la creación de algo que sea percibido como singular a través de toda la industria. Diseño de producto, imagen de marca, tecnología, innovación de producto, servicio al cliente, cobertura, etc. Focalización: concentrarse en un grupo particular de compradores (segmento de mercado), productos o ámbito geográfico. Existe focalización tanto en diferenciación como en liderazgo en costos.

La diferenciación de los productos se realiza de acuerdo a: Todos los bienes y servicios son diferenciables. La diferenciación de los productos es más difícil en productos sumamente estandarizados que permiten escasas variaciones como artículos de primera necesidad e industriales y muy fácil para los productos que tienen abundantes parámetros de diseño (especializados) como edificios, automóviles, ropa o muebles. La diferenciación de los productos se realiza de acuerdo a: Calidad Funcionalidad Durabilidad Seguridad de uso Innovación Diseño (...)

Ejemplos de Diferenciación de productos

Ventajas liderazgo en Costes barrera de entrada ante los competidores potenciales ante los proveedores: será menos afectado por alzas de precios que otros competidores ante los clientes: será menos afectado por bajas de precios que otros competidores ante productos sustitutos: constituye una barrera de entrada Su mayor riesgo es: que otros competidores puedan encontrar nuevas formas de producción y a menor costo

Ventajas Diferenciación Cliente percibe exclusividad (calidad, innovación, prestigio, ...) es barrera de entrada para los potenciales y sustitutos puede resistir “guerra de precios” en costes es difícil el reemplazo para los compradores Mayor riesgo es mantener su carácter exclusivo ante imitación y copia, sin caer en ser producto popular

Ventajas Focalización mejor conocimiento del mercado/segmento especialización del producto especialización en el proceso Sus principales riesgos son depender de pequeñas adquisiciones que elevan costos, de pérdida de preferencia del cliente, de posibilidades que líderes en costes o diferenciación entren a su mercado

Otras fuentes de ventaja competitiva Diferenciación de ruptura o Innovación Mejora/Innovación organizativa Mejora/Innovación proceso productivo Otras INNOVACIÓN

IKEA, la mayor cadena detallista de muebles del mundo, es capaz de vender muebles de buena calidad a un precio mucho mas bajo que los competidores. El ahorro de costes de IKEA viene explicado por varias razones: (1) la empresa compra unos volúmenes tan grandes de mobiliario que consigue precios mas bajos; (2) el mueble viene presentado en forma desmontada y por lo tanto se transporta plano con unos costes mucho mas bajos;

(3) el cliente se lleva el mueble a casa en su coche, lo que ahorra costes de entrega; (4) el cliente monta el mueble; y (5) IKEA trabaja con un bajo margen unitario y un gran volumen, a diferencia de muchos de sus competidores. Por todo esto, IKEA puede cobrar un 20 por ciento menos que sus competidores por un mueble de iguales características.

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