Estructura Organizacional y Estrategia

Presentación del tema: "Estructura Organizacional y Estrategia"— Transcripción de la presentación:

1 Estructura Organizacional y Estrategia
Estrategia de Negocios I Antonio Lloret

2 ¿Por qué la estructura importa?
La implementación de la estrategia requiere de revisar: Las fronteras horizontales y verticales La dinámica del mercado en el cual compite La posición y dinámica de la empresa en el mercado La organización interna de la empresa

3 Diseño Organizacional: Análisis empírico
Caves & Barton (1990) encontraron que empresas en una misma industria presentan diferencias en productividad, aun cuando cuentan con una tecnología y una fuerza laboral muy similar.  Posible explicación: diferencias en la estructura organizacional.

4 Diseño Organizacional: Porque importa?
Determina la forma en cómo la empresa divide las funciones más importantes Especifica el proceso interno de toma de decisiones. Establece el flujo de información para el desarrollo normal de las operaciones. Determina las características de los problemas de agencia en la empresa.

5 Estructura y Estrategia
Alfred Chandler (1962): “structure follows strategy” La estructura permite a los ejecutivos establecer una relación clara entre: Recursos y capacidades de la empresa Oportunidades que se pueden presentar Una estructura óptima permite a la empresa crear el mayor valor posible

6 Estructura y Estrategia
Una estructura adecuada permite: Organizar el flujo de información Establecer coordinación entre empleados Otorgar incentivos adecuados a los empleados. Idea clave: la estructura de la organización es fundamental para la implementación de la estrategia

7 Formas de Organización
La elección de la estructura más adecuada depende (entre otras cosas) del tamaño de la organización, y del nivel de complejidad de las actividad que realiza la empresa: Estructuras simples Jerarquías complejas

8 Estructuras Simples En estructuras con pocas personas (e.g., a nivel divisional, o si la empresa es pequeña), la organización puede ser: A nivel individual Grupos de manejo autónomo Autoridad jerárquica A nivel individual Cada miembro es recompensado de acuerdo con sus propias acciones y resultados. Es apropiado cuando no se requiere de mayor coordinación. Grupos de manejo autónomo Cada individuo trabaja como grupo persiguiendo objetivos comunes Parte de la recompensa de cada individuo depende del desempeño del grupo. Para que funcione, el grupo debe ser relativamente pequeño, de lo contrario habrán problemas de agencia. Autoridad jerárquica Uno de los miembros del grupo se hace cargo de la coordinación y monitoreo de las actividades de los demás miembros. Es preferido cuando el grupo es grande. El nivel de control y monitoreo depende del grado de los problemas de agencia y del tiempo y esfuerzo requeridos.

9 Estructuras Complejas
En empresas grandes, la estructura congrega múltiples grupos y múltiples niveles de agrupación. Las podemos analizar a partir de: Departamentalización Coordinación de actividades Control de actividades Departamentalización Se refiere a cómo la empresa se divide en diferentes grupos y subgrupos Hay diferentes dimensiones que pueden usarse: funciones, regiones, productos,… Esta asociado con la decisión respecto a las fronteras horizontales y verticales La decisión sobre la dimensión adecuada para organizarse debe tomar en cuenta: Economías de escala y alcance Costos de transacción Costos de los problemas de agencia Coordinación El fin de la coordinación es alcanzar un adecuado flujo de información que permita la toma de decisiones a nivel interno que sea consistente con los objetivos de la empresa Hay dos formas: Autonomía: cada grupo funciona como una unidad independiente Relaciones laterales: Desarrollar vínculos entre las diversas unidades. Control de actividades El objetivo del control es la asignación dentro de la empresa de la toma de decisiones y de la autoridad para el establecimiento de reglas. Hay dos formas, dependiendo del porcentaje de decisiones que son tomadas por los niveles ejecutivos más altos: Centralización Descentralización Es posible usar ambas (e.g. una universidad)

10 Tipos de Estructura Organizacional
Se pueden clasificar como sigue: Estructura funcional unitaria (“U-form”) Estructura multi-divisional (“M form”) Estructura de matriz Estructura de red.

11 Estructura Funcional

12 Estructura Funcional Cada departamento en la empresa es responsable de una de las funciones básicas del negocio (e.g.: finanzas, venta, producción) Hay división y especialización en el trabajo que efectúa cada departamento. Cada departamento depende de una sede central en términos de dirección La estructura funcional es conveniente si: Las condiciones de la industria son relativamente estables. La eficiencia operacional es lo más importante.

13 Estructura Multi-divisional

14 Estructura Multi-divisional
Comprende un conjunto de divisiones autónomas dirigidas por una sede corporativa Se organiza de acuerdo a ciertas dimensiones como líneas de producto, geografía, segmentos de consumo,… Los gerentes divisionales son responsables de la decisiones a nivel operativo, mientras la sede corporativa se encarga de las decisiones estratégicas.

15 Estructura Multi-divisional
La estructura divisional se desarrolló como respuesta a problemas observados en empresas con estructura funcional: Se reducen los problemas de agencia ya que facilita la medición del desempeño. Se facilita la coordinación de funciones para mercados regionales.

16 Estructura de Matriz

17 Estructura de Matriz La empresa es organizada en dos (o más) dimensiones (e.g.: líneas de producto y geografía) En una matriz bi-dimensional, cada empleado pertenece a dos jerarquías. En otras palabras, reporta a dos jefes.

18 Estructura de Matriz La mayor ventaja de la estructura matricial es la explotación de economías de escala y de alcance En particular, se puede alcanzar un uso más efectivo de los empleados. Contar con un departamento de I+D que coordine la actividad de cada línea de producto puede ser más eficiente que contar con un departamento de I+D para cada línea.

19 Estructura de Matriz La mayor desventaja de la estructura matricial es la posibilidad que, para un empleado, haya discrepancias y falta de coordinación entre las dos líneas de autoridad a las que pertenece.

20 Estructura de Red

21 Estructura de Red La unidad básica es el trabajador.
La idea es que cada trabajador puede: Contribuir en múltiples tareas dentro de la organización Ser reasignado si se modifican las tareas de la organización. La red es desarrollada a partir de las relaciones entre las unidades de la organización.

22 Estructura de Red Las relaciones entre grupos son gobernadas por los requerimientos de las tareas (no tanto por los niveles jerárquicos) La adopción de una estructura de red será conveniente cuando los necesarios costos de coordinación son inferiores a las ganancias en eficiencia técnica y cooperación.

23 Elección de la Estructura
La elección de la estructura debe ser coherente con las condiciones externas a la empresa. La eficiencia de la estructura puede verse afectada por: Relación entre la tecnología utilizada y el grado de interdependencia entre las tareas de la empresa. Procesamiento de la información

24 Relación entre Tecnología y las Tareas de la Empresa
Una empresa que utiliza una tecnología “madura” buscará una estructura que otorgue estabilidad. Una empresa que utiliza una tecnología en desarrollo buscará una estructura flexible. Thompson (1967): la tecnología utilizada determina el grado de interdependencia entre las tareas de la empresa. Cambios en la tecnología modificarán la interdependencia entre las tareas de la empresa, lo cual, a su vez, requerirá un cambio en la estructura de dicha empresa.

25 Eficiencia en Procesamiento de la Información
La estructura de la empresa puede cambiar como respuesta a cambios en las necesidades de información. La estructura organizacional debe permitir un adecuado flujo de información entre los diversos niveles jerárquicos Cambios tecnológicos pueden reducir el costo del flujo de información y aumentar el grado de control de la empresa Por lo general, grupos de trabajo se manejan en forma autónoma  Rutina Una jerarquía es introducida para ocuparse de “excepciones”, lo cual requiere de información. A mayor nivel jerárquico, mayor el grado de dificultad para resolver las excepciones, y mayor la importancia del flujo de información.

26 Estructura y Estrategia
La tesis de Chandler se basa en la evolución de las empresas de una estructura funcional hacia una estructura multi-divisional. La evolución es hacia estructuras matriciales y de redes. Durante el siglo XIX, la estructura funcional permitió a las empresas aprovechar economías de escala y alcanzar una posición dominante en sus industrias. A inicios del siglo XX, las empresas empezaron a diversificarse hacia nuevos productos y mercados, y la alta gerencia buscó nuevas estructuras para reemplazar a la funcional En una expansión global, la estructura multi-divisional puede llevar a duplicar actividades con cada división internacional. El uso de matrices o de redes permite crear organizaciones flexibles, para balancear las actividades locales con las internacionales.

27 Relación con Conocimiento y Capacidades Hammond (1994)
La estructura: Determina el nivel de información que los mandos medios envían a la alta gerencia. Permite la generación y la manipulación de nuevo conocimiento para usos estratégicos

28 Relación bajo un Enfoque Evolutivo Nelson & Winter (1982)
La estructura y la estrategia son el resultado de un proceso de adaptación en el tiempo, basado en el entorno. La estrategia y la estructura constituyen parte del conjunto de principios y guías que permite a la gerencia responder en forma rápida La decisión actual con respecto a la estrategia y la estructura estará basada en decisiones pasadas. Los gerentes están restringidos por un conjunto de rutinas, y por lo tanto harán pocos cambios a las decisiones pasadas. Decisiones sobre la estructura en el pasado pueden afectar la estrategia en el futuro.