ESTRATEGIA, PLANEACION Y CONTROL GRAN ALIANZA PARA EL FORTALECIMIENTO DEL TEJIDO EMPRESARIAL JUNTOS CONTRIBUIMOS CON EL DESARROLLO DEL PAÍS Para uso restringido de las entidades participantes del Convenio Marco No. 5211540. Todos los derechos reservados. Ninguna parte de esta presentación puede ser reproducida o utilizada en ninguna forma o por ningún medio sin permiso del Comité de Coordinación y Control.

CONTENIDO DE LA SOLUCIÓN EMPRESARIAL Parte 1. Introducción Parte 2. Concepto de estrategia Parte 3. Desarrollo de la Estrategia 3.1. Misión, valores, visión. 3.2. Análisis estratégico 3.3. Formulación de la estrategia Parte 4. Planificación de la Estrategia 4.1. Mapas y temas estratégicos 4.2. Indicadores y Metas Parte 5. Alineación de la estrategia 5.1. Unidades de negocio 5.2. Unidades de soporte 5.3. Empleados Parte 6. Planeación de la operación, Monitoreo y Aprendizaje y, Prueba y Ajuste

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE LA ESTRATEGIA Medición del desempeño Desarrollar la estrategia Misión, Valores, Visión Análisis estratégico Formulación estratégica Probar y ajustar Análisis de rentabilidad Correlación de las estrategias Estrategias emergentes Monitorear y Aprender Revisión de la estrategia Revisión de la operación Plan Operativo Cuadros de Mando Proyección de ventas Requerimientos de recursos Presupuestos Planear la operación Mejora de los procesos clave Planeación de ventas Plan de recursos Presupuesto Alinear la organización Unidades de negocio Unidades de soporte Empleados Plan estratégico Mapa Estratégico Balanced Scorecard STRATEX: (Strategyc Expenditures) Planear la estrategia Mapas y temas estratégicos Medidas / objetivos Portafolio de iniciativas Fondeo/STRATEX PROCESO INICIATIVA EJECUCIÓN 1 2 3 4 5 6 Resultados Tomado de KAPLAN, R. NORTON, D. The Execution Premium, Harvard Business Press, Boston Massachusetts, 2008, pag. 60

ETAPA 3. ALINEAR LA ORGANIZACIÓN

La alineación estratégica se da por tres tipos de alineación: (i) unidades del negocio; (ii) unidades de soporte y (iii) empleados. TRES PROCESOS PARA ALINEAR LAS UNIDADES DE NEGOCIO Y LOS EMPLEADOS CON LA ESTRATEGIA Proceso de alineación Objetivo Barreras Herramientas Alineamiento de las unidades del negocio Desplegar en cascada e incorporar la estrategia en las unidades estratégicas de negocio Las estrategias de las Unidades de Negocio son desarrolladas y aprobadas sin el acompañamiento de una perspectiva corporativa; falta de integración en las unidades de negocio Despliegue en cascada de los mapas estratégicos a las unidades de negocio Alineamiento horizontal y vertical Alineamiento de las unidades de soporte Asegurar que cada una de las unidades de apoyo tenga una estrategia que permite lograr el buen desempeño de las estrategias corporativas y de las unidades del negocio. Las unidades de soporte son categorizadas como “Centros de gastos discrecionales” con metas para minimizar costos en vez de apoyar las estrategias de las unidades de negocio y de la corporación. Acuerdos de nivel de servicio Mapas estratégicos y tableros de control de las unidades de apoyo Alineamiento de los empleados Todos los empleados de la compañía deberán entender la estrategia y serán motivados para contribuir con la perfecta ejecución de la estrategia. La mayoría de los empleados no conocen o no entienden la estrategia. Su objetivo e iniciativas se enfoca en lo local, desempeño táctico y no los objetivos estratégicos Programa formal de comunicación Objetivos de los empleados con una clara línea hacía los objetivos estratégicos Programas de incentivos y premios Programas de desarrollo de competencias. Fuente: Kaplan Robert y Norton David. The execution premium. Linking strategy to operations for competitive advantage. Harvard Busines Press. 2008. p. 127.

Con una excelente alineación los directores corporativos operan procesos que hacen productos y servicios. Los clientes y procesos están bajo el dominio de las unidades de negocio Unidades de negocio “¿Cómo podemos desarrollar y compartir nuestros activos intangibles?” “Para llegar a nuestros objetivos financieros, ¿cómo creamos valor para nuestros clientes?” “¿Cómo podemos gestionar los procesos de las SBU para alcanzar economías de escala o la integración de la cadena de valor?” Sinergias de los procesos internos (P) “¿Cómo podemos compartir la interfaz del cliente para aumentar el valor total para el cliente?” El BSC de la organización (Creación de valor derivado de la organización) Sinergias financieras (F) “¿Cómo podemos aumentar el valor para el accionista de las SBU de nuestra Portafolio?” Sinergias del cliente (C) Sinergias del aprendizaje y crecimiento (L) Sede corporativa Propuesta de valor de la organización Líneas de negocio SBU* A SBU B C D Fo Co Po Lo FA FB FC FD CA CB CC CD PA PB PC PD LA LB LC LD *SBU = unidad estratégica de negocios Valor derivado de la organización El BSC de la SBU (Creación de valor derivado del cliente) Financiera (F) “¿Cuáles son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeño financiero?” De los procesos internos (P) “¿En que procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas?” Del aprendizaje y crecimiento (L) “¿Cómo alineamos nuestros activos intangibles –la gente, los sistemas y la cultura- para mejorar los procesos críticos?” Del cliente (C) Valor derivado del cliente Estrategia de las unidades de negocio Estrategia Corporativa Cada una de las cuatro perspectivas está asociada en una relación causa efecto. El marco de las cuatro perspectivas para las estrategias de las unidades de negocio deriva en el desarrollo de un Balanced Scorecard corporativo. Los directores corporativos no tienen clientes, pero si operan procesos que hacen productos y servicios. Clientes y procesos operativos están bajo el dominio de las unidades de negocio. Fuente: Robert S. Kaplan , David P.Norton . Alignment. Cómo alinear la organización a la estrategia a través del Balanced Score Card . 2006. p. 8

SECUENCIA DE LA ALINEACIÓN EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN La alineación estratégica inicia cuando los directores ejecutivos logran articular una propuesta de valor que creará sinergias entre las unidades operativas, las de soporte y los pares externos. SECUENCIA DE LA ALINEACIÓN EN EL PROCESO DE PLANEACIÓN Mapa estratégico de la organización Junta Directiva Clientes Proveedores/Alianzas Mapa estratégico de la Junta Directiva Actualización de la estrategia en la organización la estrategia de la SBU Mapa estratégico de la SBU Mapa estratégico de la SBU Servicios de la unidad de soporte Unidades de soporte RR.HH. la estrategia de la unidad de soporte IT Finanzas 6 8 1 3 2 4 5 Unidades de soporte corporativas la estrategia funcional Proceso de planeación corporativa Mapa funcional de la unidad de negocios Mapa estratégico funcional corporativo 7 Proceso de planeación de las unidades El proceso inicia cuando los directores ejecutivos articulan una propuesta de valor que creará sinergias entre las unidades operativas, las unidades de soporte y los pares externos. Durante el proceso de planeación se debe ofrecer una arquitectura en la cual el proceso de alineación pueda ser ejecutado. Existen ocho puntos de control de la alineación para corporación, unidades de negocio y unidades de soporte de una organización: Actualización de la propuesta de valor de la organización: Se define los lineamientos estratégicos para enmarcar estrategias a un nivel inferior de la organización. Alineación de la junta directiva y los accionistas: La junta directiva revisa, aprueba y monitorea la estrategia corporativa. De la oficina corporativa a la unidad corporativa de soporte: La estrategia corporativa es traducida en esas políticas corporativas que serán administradas por las unidades corporativas de soporte. De la oficina corporativa a las unidades de negocio: Las prioridades corporativas son desplegadas a las estrategias de las unidades de negocio. De las unidades de negocio a las unidades de soporte: Las prioridades estratégicas de las unidades de negocio son incorporadas en las estrategias de las unidades funcionales de soporte. De las unidades de negocio a los clientes: Las prioridades de la propuesta de valor a los clientes son comunicadas a los clientes objetivo y se reflejan en “fedback” de los clientes e indicadores específicos. De las unidades de soporte a los proveedores y otros pares externos: Las prioridades compartidas para proveedores, contratistas y aliados estratégicos se ven reflejadas en las estrategias de las unidades de negocio. Soporte corporativo: Las estrategias de las unidades locales de negocio reflejan las prioridades de la unidad de apoyo corporativa. X = punto de control Fuente: Robert S. Kaplan , David P.Norton . Alignment. Cómo alinear la organización a la estrategia a través del Balanced Score Card . 2006. p. 12

Ocho puntos de control en la secuencia de alineación Durante el proceso de planeación se debe ofrecer una arquitectura en la cual el proceso de alineación pueda ser ejecutado, para eso se establecen ocho (8) puntos de control Ocho puntos de control en la secuencia de alineación 1. Se define los lineamientos estratégicos para enmarcar estrategias a un nivel inferior de la organización 2. La junta o equipo directivo revisa, aprueba y monitorea la estrategia corporativa. 3. La estrategia corporativa es traducida en esas políticas corporativas que serán administradas por las unidades corporativas de soporte Unidades de soporte corporativas Mapa estratégico de la organización Finanzas Mapa estratégico de la organización 4. Las prioridades corporativas son desplegadas a las estrategias de las unidades de negocio. 1 IT Junta/equipo Directiva Actualización de la estrategia en la organización RR.HH. Actualización de la estrategia funcional Proceso de planeación corporativa 2 3 Mapa estratégico de la Junta Directiva Mapa estratégico funcional corporativo 8. Las estrategias de las unidades locales de negocio reflejan las prioridades de la unidad de apoyo corporativa. Mapa estratégico de la organización 4 Mapa estratégico de la SBU Mapa estratégico de la organización 8 Mapa funcional de la unidad de negocios 6. Las prioridades de la propuesta de valor a los clientes son comunicadas a los clientes objetivo y se reflejan en “fedback” de los clientes e indicadores específicos El proceso inicia cuando los directores ejecutivos articulan una propuesta de valor que creará sinergias entre las unidades operativas, las unidades de soporte y los pares externos. Durante el proceso de planeación se debe ofrecer una arquitectura en la cual el proceso de alineación pueda ser ejecutado. Existen ocho puntos de control de la alineación para corporación, unidades de negocio y unidades de soporte de una organización: Actualización de la propuesta de valor de la organización: Se define los lineamientos estratégicos para enmarcar estrategias a un nivel inferior de la organización. Alineación de la junta directiva y los accionistas: La junta directiva revisa, aprueba y monitorea la estrategia corporativa. De la oficina corporativa a la unidad corporativa de soporte: La estrategia corporativa es traducida en esas políticas corporativas que serán administradas por las unidades corporativas de soporte. De la oficina corporativa a las unidades de negocio: Las prioridades corporativas son desplegadas a las estrategias de las unidades de negocio. De las unidades de negocio a las unidades de soporte: Las prioridades estratégicas de las unidades de negocio son incorporadas en las estrategias de las unidades funcionales de soporte. De las unidades de negocio a los clientes: Las prioridades de la propuesta de valor a los clientes son comunicadas a los clientes objetivo y se reflejan en “fedback” de los clientes e indicadores específicos. De las unidades de soporte a los proveedores y otros pares externos: Las prioridades compartidas para proveedores, contratistas y aliados estratégicos se ven reflejadas en las estrategias de las unidades de negocio. Soporte corporativo: Las estrategias de las unidades locales de negocio reflejan las prioridades de la unidad de apoyo corporativa. Finanzas Mapa estratégico de la SBU IT 6 RR.HH. Actualización de la estrategia de la unidad de soporte Proceso de planeación de las unidades Clientes Actualización de la estrategia de la SBU 5 Proveedores/Alianzas Unidades de soporte 7 Servicios de la unidad de soporte 7. Las prioridades compartidas para proveedores, contratistas y aliados estratégicos se ven reflejadas en las estrategias de las unidades de negocio. 5. Las prioridades estratégicas de las unidades de negocio son incorporadas en las estrategias de las unidades funcionales de soporte. X = punto de control Fuente: Robert S. Kaplan , David P.Norton . Alignment. Cómo alinear la organización a la estrategia a través del Balanced Score Card . 2006. p. 12

Puntos de control de la alineación Las empresas pueden desarrollar indicadores para cada uno de los ocho puntos de control de la alineación y agregar estas medidas en un índice de alineación corporativa escogiendo pesos específicos a sus prioridades. Puntos de control de la alineación Indicadores % Actualización de la propuesta de valor de la organización Propuesta de valor corporativa definida Tablero de control corporativo definido . 100% Alineación de la junta directiva y los accionistas Responsabilidades de los directivos asociados a la estrategia a través del tablero de control corporativo De la oficina corporativa a la unidad corporativa de soporte Porcentaje de unidades de soporte con tableros de control asociados TH TICs Financiera Otros De la oficina corporativa a las unidades de negocio Porcentaje de unidades de negocio con asociación a lo corporativo De las unidades de negocio a las unidades de soporte Porcentaje de unidades de negocio con alineación a las unidades de soporte Tableros de control asociados Acuerdos de servicio 40% TH 50% Tics 80% Financiera 55% De las unidades de negocio a los clientes Porcentaje de clientes clave con BSC o Acuerdos de Servicio 40% De las unidades de soporte a los proveedores y otros pares externos Porcentaje de proveedores clave con BSC o Acuerdos de Servicio 30% Soporte corporativo Porcentaje de unidades de negocio asociadas con las unidades corporativas de soporte 100% TH 80% 1 2 3 4 5 La tabla “Midiendo la alineación corporativa” desarrolla una serie de indicadores para cada uno de los ocho puntos de control de la alineación. Las organizaciones pueden agregar estas medidas en un índice de alineación corporativa escogiendo pesos específicos a sus prioridades. Los indicadores propuestos son de procesos y NO indicadores de productos. Los indicadores correspondientes a productos, cómo % de unidades de negocio que han alcanzando niveles de calidad alto o el % de unidades de negocio que alcanzaron sus metas de retención de clientes deberán aparecer en el tablero de mando corporativo. Estos indicadores de proceso monitorean la calidad del proceso de alineación como tal. 6 7 8 Fuente: Robert S. Kaplan , David P.Norton . Alignment. Cómo alinear la organización a la estrategia a través del Balanced Score Card . 2006. p. 251

La alineación estratégica debe trascender a todos los niveles de la organización, desde el nivel corporativo al nivel operativo, que ejecuta la estrategia de la empresa. Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Nivel Estratégico Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Nivel de Táctico Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Perspectiva Financiera Perspectiva del Cliente Perspectiva de Procesos Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento Nivel operativo

En un esquema totalmente alineado los ejecutivos en la actualidad están creando valor agregado, fortaleciendo sus esquemas de gobernabilidad y mejorando la comunicación con sus accionistas. La estrategia y su medición ayuda a las organizaciones a gestionar el proceso de creación del valor en cada uno de los niveles Accionistas La estrategia y su medición brinda un marco para alinear el proceso de gobernabilidad y promover una mayor transparencia Junta Directiva Director/ Gerente/Presidente Nivel corporativo Grupo La estrategia y su medición brinda un marco para describir la estrategia y gestionar su ejecución División Gestión Gobernabilidad Con el énfasis en el proceso de Gobierno Corporativo, los ejecutivos en la actualidad están creando valor agregado usando el BSC para logar un proceso de gobernabilidad y mejorar la comunicación con sus accionistas. UEN UEN UEN UEN UEN Empleados (SBU = unidad estratégica de negocios) Fuente: Alignment. Cómo alinear la organización a la estrategia a través del Balanced Score Card (Robert S. Kaplan , David P.Norton) p. 194

LUZ MIRIAM DÍAZ PATIGÑO CONSULTORÍA EMPRESARIAL LUZMIRIAMDIAZ@HOTMAIL LUZ MIRIAM DÍAZ PATIGÑO CONSULTORÍA EMPRESARIAL LUZMIRIAMDIAZ@HOTMAIL.COM 318 3821843 BOGOTÁ D.C.