Empresa Familiar: Dirección y Gestión Tema 2. Empresa y Familia.

Sumario El Sistema de Empresa Familiar. Ventajas de la Empresa Familiar. Problemas de la Empresa Familiar. La Familia: ¿fortaleza o debilidad? Las estrategias de solución.

1. El Sistema de EF. 1 4 7 5 3 6 2 Familiares Propietarios Gestores Grupo 7: Familiares que son propietarios y además participan en la gestión de la empresa. Grupo 6: Propietarios-gestores que no son familiares. Caso habitual: directivos no familiares a los que se les da una pequeña participación en la empresa para que no se marchen. Grupo 5: Familiares que participan en la gestión pero que no son propietarios. Es habitual cuando los hijos comienzan a incorporarse a la gestión de la empresa pero no reciben la propiedad de las acciones hasta más adelante (normalmente hasta que no fallece el padre). Grupo 4: Familiares que son propietarios pero que no participan en la gestión. Suele suceder con los hijos que tienen vocación no empresarial (o deciden desarrollar su propio proyecto empresarial), pero quieren seguir manteniendo la propiedad de la empresa (por ejemplo, por la renta vía dividendos que obtienen de la misma). También los fundadores (o F-P-G en general) que se jubilan y desparecen de la gestión de la empresa. Grupo 3: Gestores que no son familiares ni propietarios. Están en la mayoría de las EFs. Grupo 2: Propietarios que no son familiares ni participan en la gestión. Son poco habituales. Por ejemplo, cuando se recurre a un socio institucional (entidad financiera o sociedad de capital riesgo) o cuando se cotiza en bolsa. Grupo 1: Familiares que no son propietarios ni participan en la gestión. Suelen aparecer cuando algunos hijos deciden desvincularse totalmente de la empresa, vendiendo sus participaciones a sus hermano y/o primos. Recientemente, tras la modificación del Código Civil en materia sucesoria, esta situación puede ser provocada por el padre a través del testamento.

1. El Sistema de EF. F=P G 1 3 2 EF-2ªG F=P=G EF-1ªG F F P G 1 4 7 5 3 6 2 EFs > 2ªG 1 4 2 P 3 G

1. El Sistema de EF. FP G 1 2 3 FNP FP G 1 4 2 5 3 FNP FP 1 1º G FNP 4 2º Gs

Transmisión de los valores familiares 2. Ventajas de la EF. Gran atención a la calidad. Perspectiva de inversión a largo plazo. Culturas empresariales más humanas. Bajos costes laborales. La preocupación por la calidad es provocada en gran parte por la implicación de la familia, de su nombre y prestigio, con el producto de la empresa. Especialmente en la empresas en las que el nombre del fundador o de la familia se utiliza como marca: Leche Pascual, Hijos de Manuel Crespo, Garrigues, Armani, etc. Los empresarios familiares desean normalmente que la empresa permanezca en manos de sus descendientes, y que sea la fuente fundamental de recursos económicos para ellos, lo que les empuja a pensar en el largo plazo. En comparación con las grandes empresas, en la EF se suele observar que: El propietario conoce personalmente a la mayor parte de los empleados. La rotación del personal empleado es menor. En comparación con las grandes empresas, en las EF suele observarse una mayor productividad del factor trabajo. Transmisión de los valores familiares a la empresa

2. Ventajas de la EF. R. Smith (consejero de Basf): “Con más de 100.000 empleados, nos resulta muy difícil apartarnos de la sociedad. Básicamente nuestra plantilla reproduce a toda la sociedad y si esto es cierto, y me temo que lo es, nos resulta muy difícil ser mejores que la media. El riesgo de convertirse en un clon de la sociedad se incrementa de forma proporcional al tamaño de la empresa. Un rendimiento extraordinario requiere de una élite”.

3. Problemas de la EF. Falta de planificación en la sucesión. Resistencia a retirarse de los familiares en el poder. Tensión familiar durante el proceso. Inquietud en los grupos no familiares afectados. Falta de la adecuada preparación del sucesor. Sucesión: en la mayoría de los casos no se lleva a cabo una planificación anticipada de la sucesión en la dirección y propiedad de la empresa. Resistencia a retirarse de los familiares en el poder, especialmente cuando se es propietario único y gerente de la empresa (fundador). La resistencia puede ser a ceder la dirección de la empresa, por un lado, y a ceder la propiedad de la empresa, por el otro. Tensión familiar que se crea durante el proceso. Se incrementa la rivalidad entre padres e hijos, entre hermanos o entre distintas ramas familiares. Inquietud en los grupos no familiares afectados. También se genera ansiedad entre los grupos no familiares afectados (empleados, clientes, proveedores, etc.) ante la incertidumbre de quién va a tomar las riendas de la empresa. Falta de la adecuada preparación del sucesor. Al no planificar la sucesión con la debida anticipación, no se desarrolla una adecuada preparación del sucesor: formación académica, experiencia en otras empresas, formación dentro de la empresa, etc.

3. Problemas de la EF. Nepotismo. Tendencia a: dar trabajo en la empresa a los hijos prescindiendo de sus capacidades y vocación; reservar para ellos las mejores oportunidades y puestos; crear ex profeso el puesto de trabajo para su incorporación. Nepotismo: Es muy frecuente dar trabajo en la empresa a los hijos, prescindiendo e sus capacidades y de su verdadera vocación; e incluso es frecuente que se guarden para ellos las mejores oportunidades, en perjuicio de quienes están más alejados del núcleo o son total mente ajenos a la familia. También puede observarse como, en ocasiones, simplemente están en la empresa, con un puesto creado ex profeso para ellos pero sin desarrollar una función clara y específica. Consecuencia: desánimo, desmotivación, abandono o negativa a incorporarse a la empresa de quienes están o se consideran más capacitados.

3. Problemas de la EF. Defectos en las políticas retributivas. Se tiende a: retribuir por igual a todos los hijos presentes en la empresa, con independencia del puesto y responsabilidad desempeñados; fijar niveles salariales para los familiares-directivos por encima de los de mercado; o por el contrario, los salarios de los familiares-directivos están por debajo de los de mercado. Defectos en las políticas retributivas. La presencia de familiares en la gestión de la empresa suele provocar la aplicación de políticas retributivas ineficaces, basadas más en aspectos familiares que en criterios económicos. Se tiende a retribuir por igual a todos los hijos presentes en la empresa, con independencia del puesto y responsabilidad desempeñados. Se tiende a fijar niveles salariales para los familiares-directivos por encima de los de mercado, entremezclando retribuciones salariales y dividendos. Esto puede provocar situaciones de agravio con los directivos no familiares. A veces los salarios de los familiares-directivos están por debajo de los de mercado, pensando que en definitiva el patrimonio empresarial será para ellos (confusión patrimonio empresarial / patrimonio familiar).

3. Problemas de la EF. Secretismo. Los temas de la empresa se consideran como una prolongación de la familia, los cuales no deben ser aireados en público Secretismo: Es frecuente considerar los temas de la empresa como una prolongación de la familia, los cuales no deben ser aireados en público. Consecuencia: no se discute suficientemente sobre los problemas y necesidades de la empresa, en particular, sobre los problemas y necesidades financieras. No se discute suficientemente sobre ellos.

3. Problemas de la EF. Defectos en la comunicación. Falta de comunicación. Procedimiento inadecuado: falta de método y rigor en la comunicación. Defectos en la comunicación. Pueden ser: Falta de comunicación: si en la familia hay poco diálogo, es muy probable que con relación a la empresa, o en la propia empresa, también haya escasez de comunicación. Procedimiento inadecuado en la comunicación: en ocasiones, los temas de la empresa se suelen discutir en el seno de la familia, con la consiguiente falta de método y rigor, sin la presencia de directivos no familiares.

3. Problemas de la EF. Confusión entre la finanzas de la empresa y las de la familia. Pago de dividendos en función de las necesidades familiares. Asunción por la empresa de gastos personales extraordinarios. Asunción por la empresa de gastos personales ordinarios. Confusión entre la finanzas de la empresa y las de la familia. En bastantes casos, el pago de dividendos o la retribución de directivos familiares se hace en función de las necesidades de la familia, y no en función de una adecuada política de distribución de beneficios. Por ejemplo: la empresa se hace cargo de los gastos del bautizo del hijo, o de la operación, o de la boda, de un familiar-directivo. En ocasiones, incluso, los gastos domésticos o particulares de los familiares-directivos se pagan con tarjetas de crédito de la empresa.

3. Problemas de la EF. Confusión entre el patrimonio empresarial y el familiar. No distribución de beneficios. Garantía del endeudamiento con el patrimonio personal. Inversiones no empresariales a través de la empresa. Patrimonio personal en la empresa. Confusión entre el patrimonio empresarial y el familiar. Esta confusión suele ser más perjudicial para la familia que para la empresa. En las Efs suele ser habitual que durante sus primeros años de vida la empresa tiende a reinvertir todos sus beneficios en la propia actividad empresarial, sin repartir dividendos. Además, el endeudamiento de la empresa se garantiza con el patrimonio personal de la familia. Más adelante, cuando la situación lo permite, una parte de los beneficios se destina a inversiones no productivas: inmuebles, mercados de valores, obras de arte etc. En ocasiones, incluso bienes estrictamente personales (vivienda habitual, segunda residencias, vehículos, embarcaciones, etc) están a nombre de la propia empresa. Todo ello: Conlleva a una situación en la que el patrimonio personal pende de la empresa, con el elevado riesgo de pérdida que ello acarrea. Provoca la ausencia de una adecuada organización corporativa del grupo empresarial. En 2ª y ulteriores generaciones, acarrea el malestar de los propietarios (accionistas) que no participan en la gestión de la empresa y que, en consecuencia, no reciben ningún tipo de retribución de la misma (ni salario ni dividendos).

FALTA DE PROFESIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR 3. Problemas de la EF. En definitiva: FALTA DE PROFESIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

4. La familia: ¿fortaleza o debilidad? Gallo, M. A. (1995) Unión Desunión - Intereses comunes - Autoridad reconocida - Confianza mutua - Compenetración - Flexibilidad - Intereses en conflicto - Facciones divididas - Recelo - Murmuración - Odio personal - Rigidez al cambio Compromiso Abstención Entrega a un ideal Sacrificio personal Exigencia de lo mejor Pensamiento a largo plazo Negación de la entrega Reivindicación de sacrificios anteriores Refugio de ineptos El “hoy” es lo importante La empresa familiar puede tener, por su propia naturaleza, dos grupos de fortalezas que son esenciales y diferenciales para todo tipo de actividad empresarial: unidad y compromiso. La unidad entre las personas la voluntad de continuar juntos, “cerrar filas”, y lograr la armonía en laspreferencias y modos de hacer, hace que se den intereses comunes entre los miembros dela familia que trabajan en la EF, y entre ellos y los miembros de la familia que son propietarios, y también que haya una autoridad reconocida, en un clima de elevada confianza, que a su vez evita las luchas por el poder y las “segundas intenciones”. Por otra parte, si hay unidad y confianza, se facilita la transmisión de información y su comprensión, haciendo que la comunicación sea intensa, fluida y sin barreras innecesarias. El compromiso, la voluntad de una dedicación intensa y prolongada, conducen a la entrega de todos a la consecución al bien del conjunto, a autoexigirse, a retarse para hacerlo cada vez mejor, y al sacrificio que no reclama más allá de lo que corresponde.

5. Estrategias de solución. Actuaciones de mejora en el seno de la familia: potenciar la “unidad” y el “compromiso”. Actuaciones de mejora en el seno de la empresa: profesionalización de la empresa. Actuaciones de mejora de la relación familia/empresa. Confusión entre el patrimonio empresarial y el familiar. Esta confusión suele ser más perjudicial para la familia que para la empresa. En las Efs suele ser habitual que durante sus primeros años de vida la empresa tiende a reinvertir todos sus beneficios en la propia actividad empresarial, sin repartir dividendos. Además, el endeudamiento de la empresa se garantiza con el patrimonio personal de la familia. Más adelante, cuando la situación lo permite, una parte de los beneficios se destina a inversiones no productivas: inmuebles, mercados de valores, obras de arte etc. En ocasiones, incluso bienes estrictamente personales (vivienda habitual, segunda residencias, vehículos, embarcaciones, etc) están a nombre de la propia empresa. Todo ello: Conlleva a una situación en la que el patrimonio personal pende de la empresa, con el elevado riesgo de pérdida que ello acarrea. Provoca la ausencia de una adecuada organización corporativa del grupo empresarial. En 2ª y ulteriores generaciones, acarrea el malestar de los propietarios (accionistas) que no participan en la gestión de la empresa y que, en consecuencia, no reciben ningún tipo de retribución de la misma (ni salario ni dividendos).

Empresa Familiar: Dirección y Gestión Tema 2. Empresa y Familia.