NECESIDAD DEL CLIENTE

¿ Qué realmente es lo que el Cliente está Buscando? En Chicago se abrió un centro de Taekwondo, para ofrecer clases de defensa personal al vecindario. ¿Qué era lo que buscaban las madres del vecindario? Era entrenamiento en autodefensa para su hijos, un servicio de guardería después de la escuela, reforzar la autoestima de los estudiantes ¿qué era? Las madres no estaban comprando clases de Taekwondo sino disciplina. Busque la relación entre lo que quiere ofrecer (producto/servicio) y aquello que los clientes están buscando, ese debe ser su propósito

MISION & VISION

“La única forma de predecir el futuro VISION “Definir un objetivo de largo plazo (una visión) es igual que decirle a un vendedor de boletos del ferrocarril su destino antes de comprar. Si usted no ha decidido un destino, usted no puede comprar un boleto”. Kaoru Ishikawa “La única forma de predecir el futuro es inventarlo”. Peter Drucker Kaoru Ishikawa

VISION VRS SUEÑOS VISION sin ACCION es sólo un sueño ACCION sin VISION es sólo pasar el tiempo VISION con ACCION cambia el mundo Joel Barker Visión

ELEMENTOS CLAVES DE LA VISION ¿Qué? – Meta Madre (verificable) ¿Cuándo? – Compromiso y logro ¿Cómo? – Fuerzas Conductoras y BSC

EJEMPLO: MANUFACTURA X ¿Cuándo? - A junio del 2,004 seremos la Empresa líder en el Hemisferio Occidental en la Fabricación de Pantalones con excelente calidad y en el menor tiempo, integrando completamente la cadena de suministro, a efecto de que nuestros clientes nos perciban como una empresa vertical-virtual, satisfaciendo de esa manera sus necesidades y las de la Organización. ¿Qué? ¿Cómo?

Proviene del latín "mittere" "lanzar", es también llamada Misión: Proviene del latín "mittere" "lanzar", es también llamada "propósito", es decir ¿Cuál es la razón de ser? ¿Por qué existe la organización?, ¿Qué se perdería si no existiera? El propósito es amplio, fundamental y duradero durante muchos años, sin importar quienes administran la organización durante un lapso de tiempo. PETER SENGE THE FIFTH DISCIPLINE La función del propósito es guiar e inspirar, no necesariamente obtener ventaja o diferenciar.

PLANIFICACION ESTRATEGICA

Significa ser diferente a los competidores. ¿Qué es Estrategia? Significa ser diferente a los competidores. Escoger deliberadamente un conjunto de actividades distintas (también significa desechar que no hacer) que nos garanticen una mezcla única de valor para los clientes y consumidores.

Estrategia Operacional - Southwest Diferenciación Otras Vuelos cortos Hacia aeropuertos secundarios preferentemente Viajes de punto a punto y pocos destinos (58) Bajo precio Salidas frecuentes Alta Eficiencia: menos empleados por avíon (79), más viajeros por empleado (2,318), menor tiempo de “listo para viajar” (15 min), etc. Ambiente divertido No ofrece: preventa de boletos, comidas, asignación de asientos, inspección de equipaje entre líneas y primera clase Vuelos largos y cortos Hacia aeropuertos principales conexiones hacia secundarios Viajes con conexiones, hacia cualquier destino Alto precio Pocas salidas programadas Baja Eficiencia: empleados por avíon (131), viajeros por empleado (848), menor tiempo de “listo para viajar” (45 min), etc. Ambiente serio Ofrecen: preventa de boletos, comidas, asignación de asientos, inspección de equipaje entre líneas y primera clase

Estrategia de Innovación – Cirque Soleil Guy Laliberté, inició con una simple idea: un grupo de jovénes talentosos artistas, trabajando juntos para proveerle a la audiencia un espectáculo único e innovar, que logre trasmitirle por medio de sentimientos “el sueño, de sus propios sueños y la creencia de que éstos, pueden hacerse realidad”.                            

Estrategia de Innovación – Cirque Soleil Diferenciación Otras Atracciones enfocadas en temas centrales innovadores basados en el comportamiento humano y los sueños de las personas. Ejemplo: Alegría Atracciones únicas Cambio de atracciones continuamente Públicidad y manejo de marca Manejo de medios Precios altos Atrae a los mejores artístas del mundo Perfeccionamiento y calidad mundial de las atracciones Manejo de la exclusividad y el elitismo Temas centrales genéricos Atracciones poco diferenciadas entre opciones Poca innovación de atracciones Poco manejo de la públicidad y la marca No hay manejo de medios Precios bajos Artístas locales Calidad local Mercado masivo

Estrategia de Intimidad – Disney Walt Disney, fundó una compañía multimillonaria a partir de “Mickey Mouse”. Se dice que el error más grande de los negocios, fue cuando su socio Ub Iwerks le vendió a Disney, su para de la compañía (25%) , por US$ 2,920, ya que para él, Disney nunca podría triunfar con una visión a partir de un “ratón”.

Estrategia de Intimidad – Disney Diferenciación Otras Solución completa para el cliente: atracciones, juegos, recuerdos, televisión, computadoras, ropa, etc. Parques multi-temáticos Alianzas para outsoursing Trabajadores altamente capacitados No existen puestos, sino papeles que son parte de una obra para el cliente Excelencia en servicio Facultación para actuar a los colaboradores Conocimiento profundo de los clientes y sus necesidades Ubicación especial Enfoque en Parques y cierto tipo de productos/servicios complementarios. No cubren la gama de Disney Pocas Alianzas y outsoursing Enfocados en un tema Trabajadores capacitados No se cuenta con la misma cultura de servicio y actuación para el cliente

La Propuesta de Valor de Starbucks B. ¿ Cómo nos diferenciaremos de los competidores ? Atributos Competitivo Diferente Propuesta de Valor (Qué?) Precio X Manejo de altos margenes de retorno en cada producto Calidad Alta calidad de productos, con una selección cuidadosa de proveedores y cumplimiento de requisitos en cada punto de la cadena Tiempo Velocidad de innovación de nuevos productos, sabores y mezclas de café Funcionalidad Innocación y variedad de opciones de café y productos complementarios enfocadas a la rapidez, conveniencia y salud Servicio Tiendas decoradas con un ambiente familiar (tercer espacio), autoservicio, accesibilidad de tiendas, visibilidad de productos, amabilidad en el trato, y velocidad en el servicio Relaciones Personalización del café (escoge tu expreso, escoge tu sabor, escoge tu leche y escoge tus adicionales ) y desarrollo y crecimiento de la marca

Estrategia Corporativa Intimidad con el Cliente Costos Bajos –Eficiencia Operativa Innovacion Continua Tecnologia C´pitalizando competencias distintivas Vinculos Emocionales Boston Market’s logo is used by Heinz Frozen Foods on it’s frozen dinners. In a survey, Heinz discovered that consumers were 30% more likely to try a new entrée if it carried the BM logo over any other name tested. The Henize/Boston Market frozen entrees now represent a $100 million business. Michael Arndt, “There’s Life in the Old Bird Yet,” Business Week, May 14, 2001, pp. 77-78. Data from page 78.

BALANCE SCORECARD

PLANEACION ESTRATEGICA LAS PREGUNTAS DE LA PLANEACION ESTRATEGICA ¿HACIA DONDE VAMOS? ¿DONDE ESTAMOS? ¿NECESITAMOS HACER AJUSTES? VISION DESEMPEÑO MEDICION Y APRENDIZAJE Dn ¿COMO LLEGAMOS? ESTADO ACTUAL PLAN ESTRATEGICO ANUAL ¿DE DONDE SALIMOS? Tn TIEMPO

Adecuado Balance Los Administradores están iniciando a comprender que el éxito de los negocios y la rentabilidad sostenible, únicamente se encuentran cuando existe un “Adecuado Balance” en la Satisfacción de las Necesidades de los Stakeholders Empleados Proveedores Accionistas Clientes

Balanced Scorecard: Sistema que integra los medidores de desempeño tradicionales ( financieros ) con medidas de procesos, de aprendizaje e innovación y de clientes: Visión y Estrategia Financieros Clientes Procesos Internos de Negocios Aprendizaje Crecimiento

Perspectiva financiera Indicadores que miden resultados de acciones tomadas en un ejercicio anterior. Por lo general tienen que ver o con el crecimiento de ingresos o con la reducción de costos o mejoras en la productividad. Los indicadores se refieren entre otros a: ingresos, costos, utilidades, plan, ejecución y evolución presupuestaria, etc. PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DE CLIENTE PROCESOS ¿Cómo nos ven ¿En qué procesos críticos nuestros clientes? lograr la excelencia? PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE CRECIMIENTO ¿Cómo podemos continuar mejorando y creando valor?

PERSPECTIVA FINANCIERA CRECIMIENTO EN VENTAS VENTAS POR CANAL Y SEGMENTO VENTAS POR PRODUCTO Y CLIENTE CROS-SELING ROTACIÓN DE INVENTARIOS PARTICIPACIÓN DE MERCADO FLUJO EFECTIVO/ TIEMPO DE CICLO DE GENERACIÓN DE EFECTIVO (inventario, cxp y cxc) PRESICION DE FORECAST TOTAL DE COSTOS COSTO DEL CAPITAL RENTABILIDAD RETORNO SOBRE VENTAS ROI, ROA, ROCE, EVA

Perspectiva del cliente FINANCIERA ¿Cómo son nuestros resultados financieros? Perspectiva del cliente Indicadores que afectan futuros resultados financieros. PERSPECTIVA DE Mide si se está satisfaciendo las expectativas PROCESOS de sus clientes, brindando productos y ¿En qué procesos críticos lograr la excelencia? servicios diferenciados, en relación al tiempo, la calidad, la eficiencia y los costos. Indicadores genéricos incluyen: satisfacción de clientes, retención de clientes, número de reclamos, número de devoluciones, etc. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE CRECIMIENTO ¿Cómo podemos continuar mejorando y creando valor?

PERSPECTIVA CLIENTE LEALTAD ( ejemplos: Tasa de recompra del cliente, ventas por cliente, disposición a recomprar, etc.) INGRESOS GENERADOS DE NUEVOS CLIENTES CAMBIOS, GARANTÍAS Y DEVOLUCIONES RECONOCIMIENTO DE MARCA VALOR Y VALOR RELATIVO QUEJAS DE CLIENTES NO CONFORMIDADES % DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE CALIDAD DE ATENCIÓN Y SERVICIO COMPETITIVIDA DE PRECIOS RENTABILIDAD POR CLIENTE

Perspectiva de los procesos FINANCIERA ¿Cómo son nuestros resultados financieros? Perspectiva de los procesos Indicadores que miden la calidad PERSPECTIVA DEL CLIENTE de los procesos críticos e identifican los ¿Cómo nos ven nuestros clientes? atributos básicos: productividad, calidad, tiempos del ciclo de los procesos, costos de los procesos, etc. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE CRECIMIENTO ¿Cómo podemos continuar mejorando y creando valor?

PERSPECTIVA DE INNOVACION CUMPLIMIENTO EN COSTO Y TIEMPO DE LANZAMIENTOS LANZAMIENTOS SIN PROBLEMAS INTRODUCCIÓN DE PRODUCTOS PRIMERO EN EL MERCADO CANTIDAD DE PATENTES IDEAS DE INNOVACIÓN DE EMPLEADOS NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS VENTAS PROVENIENTES DE NUEVOS PRODUCTOS, MERCADOS Y CANALES LOGROS DE BECHMARKING´S INVERSIÓN EN I&D TIEMPO CICLO DE GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

PERSPECTIVA DE PROCESOS TASAS DE PRODUCCIÓN INSUMOS CONSUMIDOS EFICIENCIA (producción/ insumos, ejemplos: toneladas por empleado, por hectárea, transportadas por galón etc.) CALIDAD (ejemplos: errores por millon PPMs, productos dentro de especs, desperdicio, etc.) PRODUCTIVIDAD (eficiencia x calidad) TIEMPO DE CICLO EFICIENCIA DE CICLO (hrs hombre por unidad producida) % DE TIEMPO DE PARADAS EN PRODUCCIÓN % DE ENTREGA EN TIEMPO COSTOS DE PROCESOS (ABC) COSTOS DE NO CALIDAD

PERSPECTIVA DE PROVEEDORES % DE ENTREGA EN TIEMPO TIEMPO DE CICLO DE UNA ORDEN CANTIDAD CORRECTA DE UNA ORDEN % DE PRODUCTOS DENTRO DE ESPECS % DE INVENTARIO EN CONSIGNACIÓN COSTO COMPETITIVO CALIDAD DE SERVICIO Y CORTESIA ENTREGA CORRECTA: % ENTREGA EN TIEMPO CANTIDAD CORRECTA % DE PRODUCTOS DENTRO ESPECS CALIDAD DE SERVICIO % DE PROVEEDORES CERTIFICADOS RESPUESTA A FALLAS RENTABILIDAD DEL PROVEEDOR

Perpectiva aprendizaje / crecimiento PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Cómo son nuestros resultados financieros? PERSPECTIVA DEL PERSPECTIVA DE CLIENTE OPERACION INTERNA ¿Cómo nos ven ¿En qué procesos críticos nuestros clientes? lograr la excelencia? Perspectiva Aprendizaje / Crecimiento Identifica el capital intangible que se debe construir para apoyar los procesos críticos. Es decir, se refiere a las inversiones que debe hacer para poder lograr los resultados deseados. Provienen de 3 fuentes: competencias (capacitación, satisfacción, retención), TI (disponibilidad y oportunidad de información) y cultura (clima organizacional, estructura, alineamiento con incentivos, etc.)

PERSPECTIVA DE DESARROLLO ROTACION PRODUCCIÓN POR HORA HOMBRE VENTAS SOBRE INVERSIÓN EN PERSONAL CLIMA LABORAL DÍAS SIN LESIONES CERTIFICACION EN COMPETENCIAS TÉCNICAS BENCHMARK´S DE SALARIOS EVALUACION DE LIDERAZGO (EVALUACIÓN 360 GRADOS) INTERNALIZACIÓN DE LA VISIÓN Y ESTRATEGIA % DE CUMPLIMIENTO DE METAS (BSC PERSONAL) ACCESO A INFORMACIÓN ESTRATÉGICA

INDICADORES

¿ Por qué Medir el Desempeño ? Enfocar Esfuerzos Gerenciar por Resultados Alinear Evaluar y Recompensar Controlar y Monitorear ¿ Por qué usar KPIs ? Procesar Información Crear Valor Mejorar el Desempeño Tomar Decisiones Ajustar la Estrategia

Key Performance Indicator´s Clave Desempeño Indicador - Fundamental Estratégico Enfocar el Desempeño Garantizar Impacto Impacto crítico y Balanceado Finanzas Clientes Procesos Capital Intangible - Medidor Meta Frecuencia Fuente de captura

Tipos de KPIs RESULTADOS EFECTO Visión CAUSA IMPULSORES Mercado Finanzas Lealtad de Clientes Productividad Operativa Satisfacción de Clienets Niveles Quejas Tiempo de Ciclo Desempeño Productos Desarrollo y Desempeño del Personal CAUSA Calidad de Entrega Desempeño de Proveeedores Errores y Desperdicios IMPULSORES Sistema de Administración del Desempeño Medición, control, bencharking y mejora EXTERNAS INTERNAS

KPIs de Visión –Pal´s Elemento de Visión KPIs 1. Seremos el QSR preferido por los clientes Niveles de venta comparativos 2. Logrando la mayor participación de mercado Participación de mercado 3. Rentabilidad para accionistas Rentabilidad por tienda 4. Servicio y limpieza Cantidad de quejas y sus causas 5. Calidad de productos y procesos No conformidades 6. Velocidad Tiempos de ciclo Tiempo de introducción al mercado de nvs productos 7. Gente excepcional Productividad por empleado (ventas por empleado por tienda)

KPIs de Misión –Empresa X Elemento de Visión KPIs 1. Producir productos de alta calidad Errores por cada millón (six sigma) 2. Distribuir productos con calidad Orden correcta 3. Precio justo Precio comparativo con competidores 4. Paquete de valor que satisfaga necesidades y expectativas Recompra de consumidores 5. Generar rentabilidad superior a la industria Rentabilidad comparado con competidores 6. Ambiente de motivación Clima laboral 7. Oportunidades de superación Promoción interna Niveles de certificación de empleados

“Medición sin acción es simplemente un hobby” Ishikawa

TAREAS O METAS

¿Por qué son necesarias las Metas? ¿Puede imaginarse como se sentiría el jugar golf en un campo sin hoyos? Sería algo tonto el golpear una pequeña pelota, sin jamás saber si se ha logrado algo.   ¿No sería igual de ineficiente el trabajar todo un año, sin lograr nada? Como organización, área e individuo, se necesita establecer metas muy precisos de desempeño.

Definición de Metas SMART No se deden definir metas ambiguas, sino que éstas deben ser específicas y deben ser asignadas a una persona en particular para su ejecución PECIFIC M Deben ser seguidas periódicamente a través del uso de KPIs, los cuales nos indiquen el nivel de desempeño alcanzado, contra lo esperado EASURABLE A Deben ser exigentes, pero alcanzables, de manera que promuevan acción y motiven a las personas a dar su máximo potencial CTION-ORIENTED R Se debe dedicar recursos (tiempo, dinero y personas) ùnicamente a aquellas pocas metas vitales que nos garanticen el logro de la estrategia ELEVANT T Se deben expresar en un horizonte de tiempo específico (año, semestre, mes, etc.) para responsabilizar a las personas por su logro IMELY

Elementos de los Planes de Acción ¿Qué acciones (medios) debería yo tomar para lograr mis objetivos? ¿Cómo se realizarán dichas acciones? ¿Quién será el responsable de hacerlas? ¿Cuándo deberían ejecutarse estas acciones? ¿Qué sucede si realizó o no dichas acciones? ¿Cuántos recursos (personas y dinero) necesito para ejecutar el plan?

PROYECTOS

“Ciclo de Vida de la Administración de los Proyectos” BSC: Objetivos Metas Priorización Patrocinador Entrada Proceso Fase 1 Organización Fase 2 Planeación Fase 3 Ejecución Control y Ajuste Fase 4 Cierre y Disolución Impacto: Logros Recompensa Salida

1 2 3 Priorización -Optimizar los escasos recursos Determinar y ejecutar una mezcla única de proyectos que maximicen el uso de: 2 Recursos financieros Tiempo Conocimientos y habilidades Infraestructura física Materiales Equipo 3 garantizando así los resultados que la Organización busca

Elementos del Plan de Acción Desarrollar la red de actividades del proyecto (1er, 2do y 3er nivel) Estimar duración de cada actividad Estimar fecha de inició y finalización de cada actividad Determinar responsables Definir productos de control de cada actividad (entregables) Presupuestar. Colocar recursos (tiempo y costos) para cada actividad Desarrollar la “gráfica de gantt” del proyecto Validar el plan de ejecución del proyecto Colocar recursos para el desarrollo de las actividades Monitoreo y control sistemático del proyecto

¿Cómo? ¿Quién? ¿Cuánto? ¿Cuándo? ¿Quién? ¿Qué? ¿Cómo aseguro? Acciones/inductores que debo llevar a cabo para lograr las metas planteadas en el BSC ¿Quién? Responsable específico de lograr implementar un Inductor ¿Cuánto? Recursos requeridos para realizar la actividad en tiempo ¿Cuándo? Fecha de completación/ ejecución de cada una de las actividades ¿Quién? Responsable específico de lograr una actividad requerida ¿Qué? Actividades específicas que tenemos que hacer para implementar el inductor ¿Cómo aseguro? Productos que me garantizan la calidad e impacto de la ejecución en tiempo