Sesión 3 Organización y Métodos Ingeniería Financiera Prof. Mario Abos-Padilla B., MBA

Prueba de Diagnóstico DISPONE DE 25 MINUTOS PARA LA PRUEBA

¿Qué es valor agregado?

¿Cómo podemos ofrecer al cliente algo mejor que los competidores? Menor costo El mejor producto o servicio Algo especial para el cliente

c Estrategias básicas de competitividad Diferenciación Especialización Valor agregado = Satisfacción Precio c Especialización o enfoque Liderazgo en costo Fuente: Michael Porter, Estrategia Competitiva

¿Qué es una cadena de valor? Cadena de valor dentro de la empresa Cadena de valor afuera de la empresa

Cadena de valor dentro de la empresa El cuello de botella Es el recurso con menor capacidad en el proceso En ese momento es la restricción que determina la capacidad de toda la planta Tiene altos inventarios por procesar Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera A B C D 95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

Cadena de valor dentro de la empresa El cuello de botella Optimiza el cuello de botella (la restricción) Conoce y elimina fluctuaciones que pueden afectar su desempeño: Ausentismo, faltante o mala calidad de la materia prima, descomposturas, etc. Aprovecha el recurso al máximo Que solo ese equipo trabaje horas extra Capacita más personal en esa función Dale mantenimiento preventivo Pon una reserva de insumos para que no pare el equipo Subcontrata parte de ese proceso 95 pzas. 110 pzas. 85 pzas. 90 pzas 95 pzas Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

La cadena de valor dentro de la empresa La línea de producción depende también de otros factores: INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS FINANZAS, RECURSOS HUMANOS, SISTS. INFORMACIÓN LOGISTICA DE ENTRADA OPERA-CIONES LOGISTICA DE SALIDA MERCADO-TECNIA Y VENTAS SERVICIO AL CLIENTE Fuente: La Meta, Un Proceso de Mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt, 1984

Cadena de Valor ACTIVIDADES DE APOYO MARGEN ACTIVIDADES PRIMARIAS INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA DESARROLLO TECNOLOGICO COMPRAS APROVISIONAMIENTO (LOGISTICA DE ENTRADA) OPERA- CIONES LOGÍSTICA DE SALIDA MERCADO-TECNIA Y VENTAS SERVICIO FINANZAS, GESTIÓN RH, SISTS. INFORMACIÓN ACTIVIDADES PRIMARIAS ACTIVIDADES DE APOYO MARGEN Fuente: “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.

La cadena de valor dentro de la empresa Cualquier área de la empresa nos puede impedir Ofrecer un costo menor Ofrecer el mejor producto Ofrecer algo especial para cierto tipo de clientes SER COMPETITIVOS Y GANAR MÁS DINERO ¿Cuántas restricciones impiden que la empresa gane más dinero en un momento dado? 1 ¿Cuál?

El sistema de valor Cadena de valor afuera de la empresa CONSUMIDOR MATERIAS PRIMAS OTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS CONSUMIDOR PROVEEDORES LA EMPRESA DISTRI-BUIDORES COMERCIO FINAL Basado en “Competitive Advantage. Creating and sustaining superior performance.” Michael Porter, 1987.

¿Qué determina la fuerza de una cadena?

! ...El eslabón mas débil *Ver la “Teoría de Restricciones” de Eliyahu M. Goldratt

¿Cómo integrar una cadena de valor? Desde la empresa

¿Cómo integrar una cadena de valor? 1.- Desde la empresa Herramientas Incubadoras Capacitación y asistencia técnica Articulación de redes 1.- Emprender 2.- Optimizar la empresa 3.- Hacer alianzas con: Clientes Proveedores “Coopetidores”

Tipos de redes empresariales Red Empresarial: Alianza entre personas o empresas para emprender un proyecto de negocios común. Redes horizontales Empresas de similar Tamaño Sector Etapa del proceso productivo Localización Relaciones de colaboración entre empresas “competidoras” Solución a problemas comunes (cubrir una función ausente) Hacer en conjunto lo que no es posible de manera individual Ejemplos: Compras en común Comercializadoras Centros tecnológicos Laboratorios, etc. Redes verticales Empresas de diferente Tamaño Sector Etapa del proceso productivo Relación entre una empresa cliente y varias proveedoras o una proveedora y varias distribuidoras Ejemplo: Desarrollo de proveedores Franquicias EC EP E EC ED Las principales diferencias entre ambas formas, redes horizontales y verticales, radican en la etapa del proceso productivo, tamaño y sector. Y quizás en que en las redes horizontales hay un mayor énfasis en la relación con el entorno institucional. No se puede circunscribir a estas redes a formas simplemente de organización de la producción, hay aspectos muy valiosos de carácter social, cultural, político, etc...asociados a éstas y que naturalmente, se traducen en capital social y capital humano, clave para viabilizar los cambios.. Para comprender más claramente cuando estamos hablando de redes verticales veámoslas gráficamente:

¿Cuándo articular una red horizontal? Oportunidades grupales Existen oportunidades de negocios que solo son alcanzables a través de alianzas... ...que requieren SUMAR ...para obtener alguno de los siguientes BENEFICIOS... ...a través de ACCIONES compartidas, por ejemplo: Capacidad de producción Poder de negociación Conocimientos Relaciones Capital Acceso a nuevos mercados Promoción, distribución, publicidad. Mejora de productividad y costos Compras en común, subcontratación, asistencia técnica. Equipamiento o instalaciones Equipos compartidos, planta en común, almacén, transporte, etc. Desarrollo de nuevos productos o servicios y mejora tecnológica I+D, consultoría, asistencia técnica, compra de servicios tecnológicos.

Metodología de articulación Áreas Gestión de recursos de apoyo INTEGRACION (Inter-relación) FORMACION DIAGNOSTICO DE NECESIDADES INFORMACION PLAN DE ACCION Proyecto sólido Visión común Necesidades claras Conocimientos e información comunes Fondo común Plan de acción Corto, mediano y largo plazo Formalización Reglas claras Constitutiva Gerencia profesional

Ejercicio Proponga funciones que puede externalizarse en un Banco en Chile.

Flujogramas de Procesos del Negocio Esencial para la Reingeniería de Procesos:

Ejercicio En base al Flujograma del Proceso de Compras presentado, proponga mejoras al mismo. Comparta sus propuestas con la clase.

Modelo de Porter para el Análisis de Estructura Competitiva Competidores Potenciales Amenaza de nuevos entrantes COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL Rivalidad entre los competidores Proveedores Clientes Poder negociador de los proveedores Poder negociador de los clientes Amenaza de productos o servicios sustitutos Productos/ servicios sustitutos

Impulsos Estratégicos Strategic Thrusts (Weisman): “Movimientos que hace una empresa con el fin de ganar o mantener algún tipo de ventaja competitiva” Cinco categorías de impulsos estratégicos: Diferenciación Liderazgo en Costos Crecimiento Alianzas Innovación Para finalizar, vuelva a mencionar las acciones y los beneficios. Hable con convicción y confianza, y podrá transmitir con éxito sus ideas.

Alternativas para obtener Ventajas Competitivas Reducir costos Incrementar barreras de entrada al mercado Crear altos costos de cambio Crear nuevos productos o servicios Diferenciar productos o servicios (publicidad) Mejorar productos o servicios (caso Hertz) Crear alianzas Enganchar a proveedores o compradores Para finalizar, vuelva a mencionar las acciones y los beneficios. Hable con convicción y confianza, y podrá transmitir con éxito sus ideas.

Asignación Ha sido contratado como alumno en práctica en SONDA. Le dan como asignación crear una solución para reducir los tiempos invertidos en tareas de búsqueda de información (propuestas, cartas, minutas de reunión etc). Hoy cada team/persona, administra la información según mejor le parece (organización de directorios en red o PC y MS Exchange). SU MISIÓN: es proponer una solución que permita reducir las 11 horas promedio que destinan a la semana en labores de búsqueda de información. Diseñe conceptualmente una solución y presentela.