Gerencia Estratégica de Costos El enfoque de procesos

Presentación Tradicionalmente, se considera el análisis de costos como el proceso para estimar el impacto financiero que pueden ejercer decisiones alternativas gerenciales. Un nuevo enfoque es el que se ha denominado “Gerencia Estratégica de Costos”, (GEC). Ésta es similar a un análisis de costos, pero dentro de un contexto más amplio, en el que los elementos estratégicos aparecen en forma más explícita, formal y consciente. En este caso, los datos de costos se utilizan para desarrollar estrategias superiores, con objeto de alcanzar ventajas competitivas que se puedan mantener.

Presentación El paradigma de fondo es que un conocimiento profundo de la estructura de costos de una empresa, puede ser de gran ayuda en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles.

La Gestión Estratégica de los negocios Se puede concebir como un proceso cíclico continuo: 1) Formulación de estrategias 2) Comunicación de estas estrategias a toda la organización 3) Desarrollo y utilización de tácticas para implementar las estrategias 4) Desarrollo y establecimiento de controles para medir del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos. La información contable sirve en cada una de las cuatro etapas de este ciclo.

La contabilidad y la gestión estrategia Formulación de estrategias: la información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas. Comunicación: los informes contables constituyen una de las formas importantes a través de las cuales la estrategia se comunica a toda la organización. Implementación: se deben desarrollar tácticas específicas que apoyen a la estrategia en su conjunto, y que se implementen hasta el final. Una base importante es la información contable. Control: la supervisión del desempeño de los gerentes o de las diferentes unidades del negocio habitualmente depende, en parte, de la información contable.

Reflexiones Generales sobre la Contabilidad La Contabilidad no es un objetivo en sí mismo; es un medio para ayudar a alcanzar el éxito empresarial. Por tanto, no se puede afirmar que existan buenas o malas prácticas contables como tales. Las técnicas o los sistemas contables deben ser evaluados en función del papel que se espera que cumplan y de los resultados obtenidos.

Reflexiones Generales sobre la Contabilidad ¿Sirve la técnica o sistema contable para lograr un objetivo de negocios claramente distinguible? Por ejemplo, para facilitar la formulación de estrategias, para evaluar el desempeño gerencial, etc. ¿Aumenta éste las posibilidades de alcanzar el objetivo para el cual se seleccionó? 3. ¿El objetivo que el concepto contable ayuda a lograr, encaja estratégicamente con la finalidad global de la empresa?

Gerencia Estratégica de Costos La gerencia estratégica de costos (GEC) consiste en la utilización que la gerencia hace de la información de costos en una o más de las cuatro etapas de la Gerencia Estratégica. La GEC plantea que para una administración eficiente de costos se requiere un enfoque global externo a la firma. Este enfoque fue aportado por M. Porter (1985) y se denominó la Cadena de Valor.

La cadena de valor La cadena de valor en cualquier empresa de cualquier área, es el conjunto interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extienden por todos los procesos, que van desde la búsqueda de proveedores de materias primas, hasta que el producto terminado que se entrega al consumidor. Es un enfoque externo a la empresa. Considera a la empresa en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la cual la empresa es sólo una parte.

La cadena de valor La Contabilidad Gerencial suele adoptar un enfoque ampliamente dirigido a los factores internos de la empresa: compras, procesos, funciones, productos y clientes. Dicho de otra manera, la contabilidad gerencial asume una perspectiva de valor agregado, que comienza con los pagos hechos a los proveedores (compras) y termina con los costos pagados por el consumidor (ventas). El asunto clave es maximizar la diferencia (valor agregado) entre compras y ventas.

La cadena de valor El concepto de cadena de valor es fundamentalmente diferente del concepto de valor agregado. Desde el punto de vista estratégico, el concepto de valor agregado tiene dos problemas: comienza demasiado tarde y termina demasiado pronto. Ej: El hecho de iniciar el análisis de costos con las compras y terminar con la venta, hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos existentes con los proveedores y clientes de la empresa.

Metodología de la cadena de valor La metodología para construir y utilizar la cadena de valor considera los siguientes pasos: Identificar la cadena de valor de la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor. Diagnosticar las causas de costo que regulan cada actividad de valor. 3. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible, ya sea controlando las causa de costo mejor que los competidores, o bien reconfigurando la cadena de valor.

Paso 1: Identificar la cadena de valor La ventaja competitiva no puede ser examinada en toda su significación en el ámbito de la industria como un todo. La cadena de valores descompone la industria en sus diferentes actividades estratégicas. Por consiguiente, el punto de partida para el análisis de costo es definir una cadena de valor para la industria y asignarles costos, ingresos y activos a las actividades de valor. Estas actividades son los bloques de construcción, mediante los cuales las firmas en la industria crean un producto de valor para los compradores.

Paso 1: Identificar la cadena de valor Las actividades deberán aislarse y separarse si: Representan un porcentaje importante de los costos operativos. El comportamiento de costo de las actividades (o las causas de costo) son diferentes. Se ejecutan en forma diferente a los competidores. Tienen un alto potencial para crear diferenciación.

Paso 1: Identificar la cadena de valor Cada actividad de valor incurre en costos, genera ingresos y está ligada a activos en el proceso. Luego de identificar la cadena de valores, se les deben asignar costos de operación, ingresos y activos a las actividades de valor, individualmente. Para las actividades de valor intermedias, los ingresos se asignarán ajustando los precios internos de transferencia a precios competitivos del mercado. Con esta información será posible calcular el rendimiento sobre activos para cada actividad de valor.

Paso 2: Diagnosticar las causales de costo El paso siguiente es identificar las causas de costo que expliquen su comportamiento (variaciones) en cada actividad de valor. En la contabilidad gerencial tradicional, el costo es considerado una función, principalmente del volumen de producción. Aunque los conceptos de costo relativos al volumen producido dominan la literatura de la gerencia tradicional de costos, en el marco de la cadena de valores el volumen de producción, como tal, parece captar muy poco de la riqueza del comportamiento de costo. La realidad es que operan múltiples causales del costo, las que difieren a través de las actividades de valor.

Causas del Costo En la literatura gerencial estratégica existen sugerencias respecto de las causas de costo (Riley) las que se dividen en dos categorías: 1. Causales de costo estructurales. 2. Causales de costo ejecucionales.

Causas del Costo Cualquiera que sea la lista de causas de costo, las ideas claves son: El análisis de la cadena de valor es el marco más amplio; el concepto de causal de costos es una manera de entender el comportamiento del costo en cada actividad de la cadena de valor. De este modo, las ideas tales como el costeo ABC, es sólo un subconjunto del marco de la cadena de valor. Para el análisis estratégico, el volumen es una forma poca interesante de explicar el comportamiento del costo. Lo que es más útil en un sentido estratégico, es explicar el costo en función de las elecciones estructurales y de las habilidades de ejecución que integran la posición competitiva de la empresa.