Taller elaboración de proyectos Enero, 2017

Objetivo del taller Redactar un documento de proyecto en su apartado de antecedentes, objetivos, lógica de intervención, metas y entregables,

Supuestos de los alumnos Interés en aprender a redactar un documento de proyecto Apertura a la crítica constructiva Todos tienen conocimientos previos

Metodología del taller

Resolución de un caso de proyecto en equipos de tres personas Trabajo en bloques de 20 minutos Revisión del trabajo de un equipo en 10 minutos Descanso Seguimiento a la guía proporcionada Redacción de propuesta por cada equipo Revisión en plenaria de las propuestas de los equipos

Primer bloque Hacer los preparativos para el proyecto - Elaborar acta de constitución del proyecto - Matriz de interesados Determinar el alcance del proyecto - investigación documental ( Diagnóstico ) - investigación a expertos ( Diagnóstico participativo) Segundo bloque - árbol de problemas - árbol de objetivos - Elección de alternativa - Teoría del cambio - Redacción de primera columna de matriz de proyecto

Segunda parte del taller Revisar la construcción de la matriz de resultados y la teoría del cambio detrás de ella. Construir un indicador de impacto, uno de resultados, uno de actividades Elaborar la estructura de trabajo Actividades Tiempos. Costos Llenar formato general de la DGP.

¿Sus expectativas?

Segunda parte del taller Revisar la teoría del cambio detrás de su árbol de problemas.

Página 8 Guía HIVOS

Personal Relacional Estructural Cultural

Segunda parte del taller Elaborar la matriz de resultados a partir de su árbol de problemas. Propósito

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL INDICADOR Definición El indicador mide la proporción de la matrícula del Sistema Educativo Nacional (educación básica, media superior y superior) beneficiados con servicios de actividades artísticas y culturales, es decir, los que reciben becas o cursos de capacitación del subsector cultura o aquéllos que asisten a eventos realizados por organismos que conforman el sector cultura; así como los que asisten a servicios establecidos por este subsector, tales como bibliotecas, museos y otros recintos culturales. Incluye la cobertura de diversos organismos, tales como CONACULTA, INAH, INBAL, Bibliotecas, etc. Método de Cálculo (Número de estudiantes beneficiados con los servicios y actividades artísticas y culturales / Matrícula total del Sistema Educativo Nacional)*100 Tipo Relativo (A/B)*100 Unidad de medida Porcentaje Frecuencia de medición Anual Sentido del indicador Ascendente Dimensión Eficacia Línea base 38 Año de la línea base 2012 Meta absoluta planeada - Meta absoluta alcanzada Meta relativa planeada Meta relativa alcanzada   CARACTERÍSTICAS DE LAS VARIABLES Nombre de la Variable: Medio de Verificación: Consejo Nacional para la Cultura y las Artes y Organismos Coordinados del Subsector Cultura: Número de estudiantes beneficiados con los servicios y actividades artísticas y culturales. http://www.conaculta.gob.mx SEP, Dirección General de Planeación y Estadística Educativa (DGPyEE). Estadísticas Continuas del formato 911: Total de estudiantes del Sistema Educativo Nacional, información incluida en la publicación estadística por ciclo escolar “Principales cifras del Sistema Educativo Nacional”, editada por la DGPyEE e incluidas en el portal de información correspondiente. http://www.planeacion.sep.gob.mx

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DEL INDICADOR Definición El indicador mide la proporción de la matrícula del Sistema Educativo Nacional (educación básica, media superior y superior) beneficiados con servicios de actividades artísticas y culturales, es decir, los que reciben becas o cursos de capacitación del subsector cultura o aquéllos que asisten a eventos realizados por organismos que conforman el sector cultura; así como los que asisten a servicios establecidos por este subsector, tales como bibliotecas, museos y otros recintos culturales. Incluye la cobertura de diversos organismos, tales como CONACULTA, INAH, INBAL, Bibliotecas, etc. Método de Cálculo (Número de estudiantes beneficiados con los servicios y actividades artísticas y culturales / Matrícula total del Sistema Educativo Nacional)*100 Tipo Relativo (A/B)*100 Unidad de medida Porcentaje Frecuencia de medición Anual Sentido del indicador Ascendente Dimensión Eficacia Línea base 38 Año de la línea base 2012 Meta absoluta planeada - Meta absoluta alcanzada

Segunda parte del taller Elaborar la estructura de trabajo. Uso de Microsoft Project, gantter.com, Omniplan. La EDT, conocida también como Work Breakdown Structure (WBS), constituye el primer paso en la planificación de un proyecto. Se trata de una herramienta que consiste en la descomposición jerárquica del trabajo para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. La EDT organiza y define el alcance total del proyecto; sin embargo, no es funcional cuando se transforma en una lista de cientos de actividades que requeriría el trabajo de una o más personas para actualizarla periódicamente. El propósito de desarrollar una EDT es para usarla como una herramienta de trabajo diario y no como un documento que se actualiza una vez por año para justificar los gastos del proyecto. Para que resulte útil, la EDT tiene que ser un documento fácil de modificar, enfocado en resultados definidos SMART5, que ha sido diseñado o ratificado por el equipo responsable de implementar el proyecto o por quienes deben rendir cuentas sobre sus resultados. La EDT no debe llegar al nivel de actividades (la definición y gestión de las actividades se realiza en el cronograma), sino que debe quedar en un nivel superior

estructura de trabajo. La descomposición es una técnica utilizada para dividir y subdividir el alcance del proyecto y los entregables en partes mas pequeñas y manejables. Por fases del proyecto. Por entregables principales. Esta presentación es propiedad del M.P.M. Ing. Carlos A. Jiménez Aquino

Porque descomponer la estructura del trabajo - PMBOK: Para tener un mejor control de la definición de los trabajos. Permite delegar el trabajo en paquetes. Permite definir el trabajo a un nivel adecuado para su estimación y control. Permite la contención de los riesgos. Permite tener una mayor exactitud. Esta presentación es propiedad del M.P.M. Ing. Carlos A. Jiménez Aquino

Ejemplo de una Estructura de trabajo Esta presentación es propiedad del M.P.M. Ing. Carlos A. Jiménez Aquino

Estructura de trabajo Es una herramienta para comunicar la estrategia del proyecto. Representa al mismo tiempo, la estrategia del proyecto y sus relaciones lógicas. Es una técnica en la que el proyecto es dividido y subdividido para los propósitos de gestión y control. Provee un mejor control de la definición del trabajo. Permite delegar trabajo en paquetes coherentes. Permite definir el trabajo a un nivel adecuado para su estimación y control. Permite la contención de los riesgos. Esta presentación es propiedad del M.P.M. Ing. Carlos A. Jiménez Aquino

¿Porque estructurar el trabajo? Para una mayor precisión!!! Por ejemplo: Teniendo en cuenta una precisión de 20%, para estimar un elemento que cuesta $1,500 Rango Estimación puntual de un punto $1200 - $1800 Estimación puntual de dos puntos $1287 - $1713 Estimación puntual de diez puntos $1401 - $1599 Estimación puntual de 100 puntos $1494 - 1506 Esta presentación es propiedad del M.P.M. Ing. Carlos A. Jiménez Aquino

Guía de principios para la creación de la estructura de trabajo. Desarrollar la estructura de trabajo dividiendo el total del proyecto en elementos discretos y sub-elementos lógicos. Descomponer los niveles superiores de la estructura de trabajo en componentes detallados de nivel inferior. Revisar la estructura de trabajo propuesta y el esfuerzo requerido para su realización, la compatibilidad y continuidad con otras actividades. Determinar que la estructura de trabajo satisfaga las necesidades funcionales y los requerimientos (estratégico/operativo) Revisar que la estructura de trabajo tenga un grado lógico de subdivision. Establecer responsabilidades, costos, tiempos, recursos, etc.. Para cada una de las actividades. Esta presentación es propiedad del M.P.M. Ing. Carlos A. Jiménez Aquino

Estructura de trabajo. Una estructura de trabajo debe de satisfacer los siguientes objetivos: Ser compatible con la forma en la que se llevará a cabo el trabajo y con la forma en que se administrará el costo y el tiempo. Dar visibilidad a cualquier actividad o trabajo que sea riesgoso. Permitir que se pueda visualizar o relacionar los requerimientos, planes, controles, y entregables. Fomentar la identificación de la propiedad y responsabilidad de los gerentes y lideres de los trabajos. Proveer datos que permitan medir el desempeño y comportamiento histórico del proyecto. Tener sentido para todos los involucrados, especialmente para los trabajadores del proyecto y sus contadores. Esta presentación es propiedad del M.P.M. Ing. Carlos A. Jiménez Aquino

Pasos prácticos a seguir EDT Determinar el objetivo final del proyecto. Definir los pasos claves para alcanzar el objetivo final del proyecto. Descomponer esos pasos en pasos mas pequeños. Descomponer esos pasos mas pequeños en pasos mas pequeños. Esta presentación es propiedad del M.P.M. Ing. Carlos A. Jiménez Aquino

Segunda parte del taller Gestión de tiempos

Gestionando el tiempo Discutamos en grupo. ¿Que es mejor planear después del alcance? El costo o el tiempo? ¿Por qué? ¿Cómo se gestiona el tiempo en su Organización?

Gestión del Tiempo. Incluye los procesos requeridos para gestionar la terminación en plazo del proyecto. Objetivos: Planear, calcular, controlar y prever los tiempos de ejecución del trabajo a realizar y los recursos que dicho trabajo necesitara. Proveer de información necesaria a los propietarios del proyecto para que estos puedan efectuar una mejor toma de decisiones en el uso del tiempo de los recursos humanos de la empresa y de los procesos que se realizan dentro de ella. Actividades: Planificar la gestión del cronograma. Definir las actividades. Secuenciar las actividades. Estimar los recursos de las actividades. Estimar la duración de las actividades. Desarrollar el cronograma. Controlar el cronograma. Esta presentación es propiedad del M.P.M. Ing. Carlos A. Jiménez Aquino

Planificar la gestión del cronograma. Es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación necesaria para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. Este proceso, proporcionará una guía y dirección sobre como se gestionará el cronograma a lo largo del mismo. El Plan de Gestión del Cronograma es un componente del plan para la dirección del proyecto, puede ser formal o informal, de carácter detallado o más general, e incluye los umbrales de control apropiados.

Plan de gestión del cronograma Puede Incluir: El modelo de programación del proyecto (criterios y metodología de programación). Nivel de exactitud (Rango aceptable de la duración de las actividades). Unidades de medida para cada uno de los recursos (Horas, días, semanas, metros, litros, etc..) Enlaces con los procedimientos de la organización (EDT). Modelo de programación del proyecto (Procesos para actualizar el estado y registrar el avance del proyecto). Umbrales de control (Porcentajes o grados de desviación permitidos respecto a la línea base). Reglas para medir el desempeño (Ejecutado / programado) (tiempo de trabajo/tiempo total del proyecto). Formatos de informes. Descripciones de procesos de gestión del cronograma.

Gestión del tiempo. Definir las actividades. Es el proceso de identificar y documentar las acciones especificas que se deben de realizar para generar los entregables del proyecto. El beneficio clave de este proceso es el desglose de los paquetes de trabajo en actividades que proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, monitoreo y control del trabajo del proyecto. (ELABORACIÓN DE LA EDT)

Gestión del tiempo. Definición de actividades. Incluye: Lista de actividades (EDT debidamente identificada y codificada). Atributos de las actividades (Diccionario de la EDT). Lista de hitos (Puntos o eventos significativos dentro del proyecto).

Gestión del tiempo. Secuenciar actividades. Consiste en el proceso de identificación y documentación de las relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave es la definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en cuenta las restricciones del proyecto. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último se conecta con al menos un predecesor y un sucesor.

Secuenciar actividades Secuenciar actividades. Dependencias o relaciones lógicas de actividades. El Método de diagramación por precedencia establece 4 tipos de dependencias o relaciones lógicas: Final a Inicio (FS): Relación lógica en la que una actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya concluido la actividad predecesora. Final a Final (FF): Relación lógica en la que una actividad no puede finalizar hasta que haya concluido una actividad predecesora. Inicio a Inicio (SS): Relación lógica en la cual una actividad no puede comenzar hasta que haya comenzado la actividad predecesora. Inicio a Final (SF): Acción correctiva. Relación lógica muy poco utilizada, que procura realinear el desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del mismo.

Secuenciar actividades Secuenciar actividades. Dependencias o relaciones lógicas de actividades.

Secuenciar actividades Secuenciar actividades. Dependencias o relaciones lógicas de actividades. Determinación de dependencias: Existen dependencias obligatorias, discrecionales, externas e internas: Dependencias obligatorias: Requeridas por el contrato o inherentes a la naturaleza del trabajo. Dependencias discrecionales: Se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada (deben de documentarse en virtud de que pueden dar lugar a valores arbitrarios). Dependencias externas: Implican una relación entre las actividades del proyecto y las que no pertenecen al ámbito del mismo (factores externos). Dependencias internas: Implican una relación de precedencia entre las actividades del proyecto y por regla general estan bajo el control del equipo del proyecto.

Dependencias combinadas. Dependencias obligatorias externas. Dependencias obligatorias internas. Dependencias discrecionales externas. Dependencias discrecionales internas.

Adelantos y retrasos Adelanto: Cantidad de tiempo que una actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad predecesora. Atraso: Cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se retrasa con respecto a una actividad predecesora.

Diagrama de red. Un diagrama de red del cronograma del proyecto es una representación gráfica de las relaciones lógicas del proyecto.

Estimar recursos de las actividades. Para poder estimar los recursos de las actividades es necesario (EDT y su Diccionario): La lista de actividades. Los atributos de las actividades. Calendarios de recursos. Registro de riesgos. Estimación de costos de la actividad. Factores ambientales de la empresa. Activos de procesos de la organización.

Técnicas de estimación de recursos. Juicio de expertos. Análisis de alternativas. Datos de estimaciones publicados. Estimación ascendente. Uso de software especializado.

Estimación de la duración de las actividades. Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. Establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de las actividades. En hacerlo, se utiliza información sobre el alcance del trabajo que conlleva la actividad, los recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilización.

Herramientas y técnicas para estimar la duración de actividades. Juicio de expertos. Estimación análoga. Estimación paramétrica. Estimación por tres valores (Mas probable tM. Optimista tO y Pesimista tP). Distribución triangular (tE=(tO+tM+tP)/3). Distribución Beta (tE=(tO+4tM+tP)/3). Técnicas grupales de toma de decisiones. Delphi, tormenta de ideas, enfoque grupal. Análisis de reservas.

Técnica de evaluación y revisión de Proyectos (PERT). Probablidad de Ocurrencia. Duración Posible Optimista Pesimista Mas probable PERT (Pesos Promedio) =Optimista+ 4 x Mas Probable + Pesimista 6

Desarrollo del cronograma. Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, los requisitos de los recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.

Herramientas de planeación del tiempo. Red de Ruta critica. Tarea: Comprar vacunas para la polio. Actividades: Decidir la comprar vacunas (Objetivo del Proyecto). Decidir cuantas vacunas se comprarán y el presupuesto que será necesario para comprarlas. Buscar la fuente de financiamiento para la compra. Buscar proveedores de vacunas. Hacer plan de distribución de las vacunas. Licitar compra de vacunas. Firma de contrato de adquisición vacunas. Recibir las vacunas. Revisar que se cumplan con las especificaciones contractuales. Liberar el resto del pago.

Gestión del tiempo. Diagrama de precedencia. Decidir comprar vacunas. Decidir cuantas vacunas comprar. Buscar fuentes de financiamiento Buscar Proveedores de vacunas. Licitar compra de vacunas Firma de contrato de adquisición Recibir las vacunas Liberar el pago. Hacer plan de distribución Entregar vacunas a destino

Método de la ruta critica ACTIVIDAD PRECEDENTE ACTIVIDAD PRECEDENTE DURACIÓN DE LA ACTIVIDAD NOMBRE DE LA ACTIVIDAD Fecha de pronto inicio Fecha de inicio tardío Fecha de pronto fin Fecha de fin tardío

RUTA CRITICA 5 5 7 2 7 7 4 1 7 1 7 5 2 Decidir comprar vacunas. Decidir cuantas vacunas comprar. Buscar fuentes de financiamiento 5 5 7 2 7 17 10 Buscar Proveedores de vacunas. Licitar compra de vacunas Firma de contrato de adquisición 7 13 17 11 4 17 32 15 32 33 1 Recibir las vacunas 33 40 7 Liberar el pago. Recorrer para adelante para determinar la fecha de pronto termino. Recorrer para atrás para determinar la fecha de termino tardio. PI = PF – Duración. IT = FT - Duración 40 41 1 Hacer plan de distribución Entregar vacunas a destino 7 36 41 12 5 41 43 2

Gestión del tiempo. Ejemplo de cronograma del Proyecto de Salud Mesoamérica.

Mapa de Roles y responsabilidades

Ejercicio en equipos Identifiquen: Asuman que han decidido capacitar en materia de reglas de operación de programas sociales a personas de la Cuchilla de Sta. Rosa; identifiquen 10-15 actividades iniciando con la determinación de la viabilidad de la acción. Identifiquen: Nombres de actividades y breve descripción de la misma. La secuencia de las actividades. El porque de ese planteamiento (secuencia, duración). La duración estimada de cada actividad. Definan el método o la forma con el que controlarían el tiempo de la actividad. Calculen la ruta critica.

Gestión del tiempo En resumen. Consejos que comparto ¿Que deben hacer? Planeen su trabajo. Planeen los recursos que necesitan para hacerlo. Pónganle un status al cronograma. Chequen la previsión del «ambiente» regularmente. Mantengan la gestión del tiempo simple. ¿Qué no deben hacer? Usar su cronograma como el checklist de todos los días. Estimar tiempos muy apretados. Poner demasiada lógica en su cronograma. Hacer cronogramas complicados que nadie entienda.

Gestión del tiempo En resumen. Consejos que comparto Recuerden que el Cronograma de Trabajo es una herramienta que les ayudara en la Gestión de su Proyecto, no solo a reportarlo.

Gestión del tiempo En resumen. Consejos que comparto Revisen el «ambiente» en el que se desenvuelve el proyecto. Identifiquen errores que pudiesen derivar de tendencias. Ajusten sus tiempos. En hacerlo, identifiquen las causas de los retrasos: El proyecto pudiese: Estar en tiempo, pero va a requerir mas recursos. Tarde, pero no va a requerir mas recursos. Estará tarde y va a requerir mas recursos. Analicen detalladamente, cuando tiempo mas, cuantos recursos mas serán necesarios para terminar. COMUNIQUEN A TIEMPO A LOS PATROCINADORES DEL PROYECTO!!!!!.

Gestión del tiempo En resumen. Consejos que comparto En relación a las actividades de planeación y de programación: Definan que actividades son requeridas para alcanzar los hitos. Ratifiquen a las personas involucradas. Revisen que los roles y responsabilidades esten bien definidas. Estimen el contenido del trabajo y su duración. Programen actividades dentro de paquetes de trabajo. Esto se debe hacer de manera regular!!.

Requerimientos para un control efectivo del tiempo. Tener planes efectivos. Tener reportes efectivos. Reporten contra lo planeado. Definan los criterios sobre los que se establece el control (¿Qué quiero controlar?, ¿Qué es importante controlar?). Usen herramientas de control simples y amigables. Reporten en periodos de tiempo definidos. Traten sus reportes en reuniones formales con sus patrocinadores o equipo de trabajo (No en el escritorio). Los reportes estimulan las discusiones creativas.

Técnica para priorizar y gestionar mejor nuestro tiempo. Urgente. No urgente. 1 Tareas de atención inmediata (Emergencias), hay que solucionar. 2 Tareas que requieren especial atención y hay que atender. Importante. 3 Tareas superfluas que nos interrumpen, hay que delegar 4 Lo que podra esperar, hay que olvidar No importante.

Gestión de los costos.

Diagrama de procesos de gestión de costos.

Gestión de los Costos. Objetivos: Planear, calcular, controlar y prever los costos de ejecución del trabajo a realizar y los recursos que dicho trabajo necesitara. Proveer de información necesaria a los propietarios del proyecto para que estos puedan efectuar una mejor toma de decisiones en el uso de los recursos económicos de la empresa. Actividades: Planear la gestión del costo. Estimación de Costos. Determinación de Presupuestos. Control de Costos. Esta presentación es propiedad del M.P.M. Ing. Carlos A. Jiménez Aquino

Gestión de los costos La gestión de los costos del proyecto, incluye los procesos relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Se ocupa principalmente del costo de los recursos necesarios para completar las actividades del proyecto. Los esfuerzos de planificación de la gestión de costos tienen lugar en las primeras etapas de la planificación del proyecto y establecen el marco de referencia para cada uno de los procesos de gestión de los costos, de modo que el desempeño de los procesos sea eficiente y coordinado.

Planificar la gestión de los costos. Es el proceso que establece las politicas y la documentación necesaria para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. Establece los criterios sobre la gestión de costos.

Requerimientos y Alcance del proyecto. Estructura de trabajo. Aspectos a considerar en el proceso de planificar la gestión de costos. Requerimientos y Alcance del proyecto. Estructura de trabajo. Cronograma. Acta constitución del proyecto o contrato. Factores ambientales de la empresa. Activos de los procesos de la organización.

Herramientas y técnicas para planificar la gestión de costos. Juicio de expertos. Técnicas analíticas. Reuniones.

Entregables del proceso planificar la gestión de los costos. Plan de gestión de costos, que puede incluir: Unidades de medida. Nivel de precisión. Nivel de exactitud. Relación con la EDT. Umbrales de control (Que tantas desviaciones son permitidas antes de realizar acciones correctivas). Criterios para definir el desempeño (Valor Ganado, en que momentos del proyecto (hitos), formulas, tecnicas, etc..)

Proceso de estimación de costos. Es el proceso que consiste en desarrollar una estimación aproximada de los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto. En este proceso se determina el monto de los costos requeridos para completar el trabajo del proyecto.

Proceso de estimación de costos. Las estimaciones son predicciones basadas en la información disponible en determinado momento. Deben de considerar balance entre costos y riesgos, además de los horizontes de la utilización (comprar vs rentar). Requieren de una revisión constante a lo largo del proyecto (Determinación de mayor exactitud de calculo).

Herramientas y técnicas de la estimación de costos. Juicio de expertos. Estimación Análoga. Se basa en algo similar hecho en otro momento. Requiere menos tiempo. Es menos exacta. Estimación paramétrica. Utiliza relación estadística y precios unitarios. Pudiese incluir subestimaciones análogas. Estimación ascendente. Mayor nivel de detalle.

Herramientas y técnicas de la estimación de costos. Estimación por tres valores. cM = Costo más probable. cO = Costo optimista. cP = Costo pesimista. Distribución triangular = cE = (cO + cM + cP) / 3 Distribución Beta (PERT) cE = (cO + 4cM + cP) / 6 Análisis de reserva. Provisiones para contingencias. Deben de reducirse o desaparecer a lo largo del proyecto. Se reservan para cubrir trabajo no previsto dentro del alcance del proyecto.

Herramientas y técnicas de la estimación de costos. Costo de la calidad. Software. Análisis de ofertas de proveedores. Cuanto cuesta sobre la base de oferta de proveedores calificados. Técnicas grupales. Delphi o Grupo nominal. http://academic.uprm.edu/jhuerta/HTMLobj-95/Grupo_Nominal.pdf Sea el método que se desee utilizar, el producto será la estimación de costos de las actividades (probables, gastos claros y bien definidos y probables gastos ocultos (financiamiento, otros ocultos)) y la base de las estimaciones (detalles que se consideraron, los supuestos, el nivel de confianza).

Determinación de presupuestos. Consiste en sumar los costos estimados de las actividades individuales o paquetes de trabajo de cara a establecer la línea base de costos autorizada. Es la línea base para el control del desempeño financiero de un proyecto. Contempla todos los fondos autorizados para ejecutar el proyecto.

Determinación de presupuestos. Es necesario considerar lo siguiente: Línea base del alcance: Alcance EDT y su diccionario. Requiere la estimación de costos. La base de las estimaciones. Cronograma del proyecto. Calendarios de recursos. Registro de riesgos. Acuerdos. Activos de la organización.

Herramientas y técnicas para determinar presupuestos. Determinación de costos agregados (Como acumula la EDT en todo el proyecto, cuanto cuesta cada paquete de trabajo). Análisis de reserva. Juicio de expertos (interesados, clientes, consultores, etc…). Relaciones históricas (análogas o paramétricas, escalabilidad). Conciliación del limite de financiamiento (Gastos Planificados Vs Conciliación de financiamiento).

PRODUCTOS DE LA determinación de presupuestos. Línea base de costos o la versión aprobada del presupuesto por fases del proyecto.

PRODUCTOS DE LA determinación de presupuestos. Requisitos de financiamiento del proyecto. Cuando y cuanto se deberá pagar (Calendarización del gasto).

Control de costos. Es el proceso de seguimiento del estado del proyecto para actualizar sus costos y gestionar cambios a la línea base del costo. Proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan con el objeto de tomar acciones correctivas y minimizar los riesgos.

¿Que incluye el control de costos? Influir sobre los factores que producen cambios a la línea base de costos autorizada. Asegurar que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna. Gestiona los cambios reales cuando y conforme suceden. Asegura que los gastos no excedan los fondos autorizados por periodo y vayan de acuerdo a lo planeado en la EDT. Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las variaciones con respecto a la línea base aprobada de costos.

¿Que incluye el control de costos? Monitorear el desempeño del trabajo con relación a los gastos en los que se ha incurrido. Evitar que se incluyan cambios no aprobados en los informes sobre utilización de costos o recursos. Informar a los interesados pertinentes de todos los cambios aprobados y costos asociados. Realizar las acciones necesarias para mantener los excesos de costos previstos dentro de los limites aceptables.