AT&T (A) y AT&T (C)

AT&T: Objetivos del caso Examinar la importancia de los empleados del servicio para el éxito de la organización Analizar la adecuada forma de contratación, entrenamiento y las recompensas para el personal de ventas de servicios Comprender los valores y la orientación de la “nueva fuerza de trabajo” Repasar la implantación y el empleo de las encuestas de satisfacción del cliente Explorar diferentes estrategias de ventas de acuerdo a su aplicación a distintos segmentos del mercado en el contexto de los servicios de negocio a negocio

Mercado de pequeños negocios versus de grandes negocios

Figura 11-5 Estrategias de recursos humanos para cerrar la Brecha 3 Contratar de acuerdo con las competencias y la inclinación por el servicio Competir por las mejores personas Ser el patrón preferido Medir y recompensar a los que desempeñan mejor el servicio Entrenar las habilidades técnicas e interactivas Contratar a las personas correctas Entrega del servicio orientada al cliente Desarrollar a las personas para brindar calidad en el servicio Retener a las mejores personas Tratar a los empleados como a los clientes Delegar autoridad en los empleados Incluir a los empleados en la visión de la compañía Proporcionar los sistemas de apoyo necesarios Promover el trabajo en equipo Desarrollar procesos internos orientados al servicio Medir la calidad en el servicio interno Proporcionar la tecnología y el equipo de apoyo

Conclusiones del caso Falcone ha logrado mucho a través de la reciente creación de su nueva fuerza de ventas: Los objetivos financieros se han superado Las unidades de servicios de negocios están satisfechas El índice de satisfacción de los clientes de pequeñas empresas con los servicios de AT&T es mejor que el de los competidores Una vez más, AT&T es uno de los principales participantes en el mercado de las telecomunicaciones de las pequeñas empresas

Conclusiones del caso Falcone enfrenta algunos desafíos en el nivel interno: Los vendedores, en general, no están satisfechos con sus trabajos Los empleados desearían contar con un mayor sentido de apertura de comunicaciones Los empleados esperan mayor retroalimentación y reconocimiento (más allá de las recompensas por cumplir las metas financieras) En lo individual, los empleados quieren satisfacer otras necesidades personales

Enseñanzas de los casos de AT&T La venta de servicios depende de la calidad, la jerarquía y la moral de la gente de la empresa. Las nuevas herramientas deben reflejar los estilos de trabajo y las necesidades de la nueva generación de empleados de servicios. Las estructuras y los marcos de trabajo deben permitir, y no impedir, que los empleados logren la satisfacción del cliente. Con el fin de dirigir el proceso del cambio de manera eficaz, los líderes deben considerar todos los factores –“duros” (resultados) y “suaves” (cómo se sienten las personas)– en su criterio para lograr el éxito.

Enseñanzas Con el fin de lograr competitividad y rentabilidad de largo plazo en los servicios, la satisfacción de los empleados es tan importante como la satisfacción del cliente. Las empresas tienen tres clientes: la corporación, el cliente, y en empleado. Las paradojas para satisfacer al mismo tiempo a los tres deben ser resueltas, con el propósito de alcanzar un servicio de alta calidad. Por consiguiente, es necesario delegar autoridad (empowerment) y un ambiente de apoyo (“de abajo hacia arriba”), más ciertos límites y directrices (“de arriba hacia abajo”).

Ernst & Young LLP/ Las mejoras cualitativas que los clientes no desean

Objetivos del caso: Ernst & Young Explorar el servicio que se presta a través de recursos tecnológicos en el contexto de la consultoría profesional Observar el proceso de desarrollo del nuevo tipo de servicios, incluyendo los desafíos de comercializar un concepto totalmente novedoso como Ernie Explorar la función del cliente y la forma en la cual debe facilitarse para asegurar un mayor valor para el cliente Examinar las estrategias de fijación de precios para los servicios profesionales Evaluar el posicionamiento competitivo del servicio con base en Internet Comparar y contrastar el uso de la tecnología por parte de E &Y con el empleo de la tecnología propuesto en el caso de las mejoras cualitativas

Objetivos del caso: Las mejoras cualitativas que los clientes no desean Comprender los retos y los intercambios de introducir un servicio que se presta a través de un recurso tecnológico en el contexto del consumidor Observar la función del cliente en el servicio Explorar las limitaciones del cliente y el papel de la información competitiva para ayudar en la toma de decisiones Repasar el proceso de desarrollo del nuevo servicio y comprender el enfoque de las Quality Care Comparar el uso de la tecnología propuesto por Quality Care con el de Ernst & Young

El triángulo de servicios y tecnología Figura 1-6 El triángulo de servicios y tecnología Compañía Tecnología Proveedores Clientes Fuente: Adaptado de A. Parasuraman

Proceso de desarrollo de un Figura 8-2 Proceso de desarrollo de un nuevo servicio Desarrollo o revisión de la estrategia de negocios Estrategia de desarrollo de un nuevo servicio Planeación frontal Generación de la idea Tamizar ideas por la nueva estrategia de servicio Desarrollo y evaluación del concepto Prueba del concepto con clientes y empleados Análisis del negocio Prueba de rentabilidad y viabilidad Desarrollo y prueba del servicio Conducción de la prueba del prototipo del servicio Implantación Prueba del mercado Prueba del servicio y otros elementos de la mezcla de marketing Comercialización Evaluación posintroductoria Fuente: Booz-Allen & Hamilton, 1982; Bowers, 1985; Cooper, 1993; Khurana & Rosenthal 1997.

Metas comunes entre la tecnología de la información y los servicios Mejorar la eficiencia / reducir los costos Innovación – prestar nuevos servicios Aumentar la calidad en el servicio / satisfacción del cliente Proveer nuevos canales / accesos

Aspectos por considerar ¿Cómo influye en otros resultados el atender un determinado propósito? ¿Cuál es el costo / beneficio de la introducción de nuevas tecnologías? La tecnología por la tecnología misma no es la respuesta –en otras palabras ¿Cuál es la razón para hacerlo?

Tecnologías de autoservicio (SST) Mecanismos tecnológicos de interfase que hacen posible que los clientes desempeñen servicios completos por, y para sí mismos, sin necesidad de la asistencia directa de los empleados

Ejemplos de tecnologías actuales de autoservicio (SST) Auto-consulta de precios en tiendas Servicios bancarios por Internet Auto-registro en línea para estudios de doctorado Subastas en línea Compra-venta en línea /casas y autos Inversiones automatizadas Venta de seguros en línea Seguimiento de paquetería Compra vía Internet (Amazon.com, Gap, E-Stamps, etc.) Búsqueda de información en línea Sistemas telefónicos de respuesta de voz interactiva, IVR Cajeros automáticos Pago en gasolinera Documentación automatizada en aerolíneas Registro y liquidación de cuentas de hotel automatizadas Renta automatizada de automóviles Archivo de reclamaciones legales Examen automatizado para licencia de manejo Máquinas de apuestas Máquinas electrónicas para el registro de la presión arterial Máquinas despachadoras de servicios (comida, bebida, etc.) Software /declaración de impuestos

Crecimiento en las transacciones en línea* US$ 1997 Ventas 2001 Est. Ventas Servicios financieros $1.2 mil millones $5 mil millones Entretenimiento $298 millones $2.7 mil millones Ropa y zapatos $92 millones $514 millones Viajes $654 millones $7.4 mil millones PC /Equipo y programas $863 millones $3.8 mil millones Libros y música $156 millones $1.1 mil millones Espectáculos/boletos $79 millones $2 mil millones Negocio a negocio $8 mil millones $183 mil millones *Fuente: Forrester Research Inc., en Business Week, 22 de junio de 1998.