CMM y CMMI

2 Contenidos Introducción Introducción Madurez vs. Inmadurez Madurez vs. Inmadurez Niveles de madurez CMM Niveles de madurez CMM Ejemplos de CMM Nivel 5 Ejemplos de CMM Nivel 5 CMMI CMMI

3 Introducción 1986: SEI y MITRE desarrollan un 1986: SEI y MITRE desarrollan un –FRAMEWORK DE MADUREZ DE PROCESOS Objetivo: Objetivo: –Mejorar los procesos software de las organizaciones 1987: descripción breve y cuestionario de madurez 1987: descripción breve y cuestionario de madurez

4 Madurez vs. Inmadurez Una organización inmadura: Una organización inmadura: –Es reaccionaria –Está centrada en resolución de crisis –Planifica mal de manera rutinaria –Compromete la calidad –… aunque a veces hacen buen sw!!!

5 Madurez del Proceso SW Medida de definición, gestión, control y efectividad del proceso sw en una empresa. Medida de definición, gestión, control y efectividad del proceso sw en una empresa. Para que el proceso SW sea maduro, la organización completa ha de serlo. Para que el proceso SW sea maduro, la organización completa ha de serlo. CMM busca esa madurez. CMM busca esa madurez.

6 CMM: introducción Capability Maturity Model Capability Maturity Model Guía para ganar control de los procesos de una empresa en cuanto a desarrollo y mantenimiento de sw. Guía para ganar control de los procesos de una empresa en cuanto a desarrollo y mantenimiento de sw. Inspirado por Crosby [Quality is free, 1979] Inspirado por Crosby [Quality is free, 1979]

7 ¿Para qué se utiliza CMM? 1. Identificación de fortalezas y debilidades de la organización. 2. Identificación de contratistas a partir de su nivel CMM. 3. Comprensión de las actividades necesarias para mejora de procesos.

8 Niveles de Madurez (I) Mejora continua de procesos, en lugar de innovaciones revolucionarias. Mejora continua de procesos, en lugar de innovaciones revolucionarias. Un nivel de madurez es un paso evolutivo bien definido que permite alcanzar un proceso maduro. Un nivel de madurez es un paso evolutivo bien definido que permite alcanzar un proceso maduro.

9 Niveles de Madurez (II)

10 Niveles de Madurez (III): Inicial Proceso caracterizado ad-hoc, casi siempre de manera caótica. Proceso caracterizado ad-hoc, casi siempre de manera caótica. Pocos procesos están definidos. Pocos procesos están definidos. El éxito depende del esfuerzo individual. El éxito depende del esfuerzo individual.

11 Niveles de Madurez (IV): Inicial No hay un entorno apropiado de desarrollo y mantenimiento sw. No hay un entorno apropiado de desarrollo y mantenimiento sw. La aplicación de procesos sw no funciona, pues se sustenta en planificación poco efectiva y reacción instintiva. La aplicación de procesos sw no funciona, pues se sustenta en planificación poco efectiva y reacción instintiva. Cuando hay crisis, las planificaciones se olvidan => codificación y pruebas. Cuando hay crisis, las planificaciones se olvidan => codificación y pruebas. ÉXITO = gerente excepcional + gran equipo… ¿y si alguien se va? ÉXITO = gerente excepcional + gran equipo… ¿y si alguien se va?

12 Niveles de Madurez (V): Repetible Procesos básicos de gestión de proyectos: Procesos básicos de gestión de proyectos: –Coste –Planificación –Funcionalidad Disciplina de procesos existe para repetir éxitos anteriores en proyectos similares. Disciplina de procesos existe para repetir éxitos anteriores en proyectos similares.

13 Niveles de Madurez (VI): Repetible Las políticas de gestión de proyectos están establecidas. Las políticas de gestión de proyectos están establecidas. Los procedimientos de implementación de estas políticas también están establecidas. Los procedimientos de implementación de estas políticas también están establecidas. La organización se basa en la experiencia de anteriores proyectos. La organización se basa en la experiencia de anteriores proyectos.

14 Niveles de Madurez (VII): Repetible Los compromisos se basan en proyectos anteriores. Los compromisos se basan en proyectos anteriores. Los jefes de proyecto aplican conceptos de gestión de proyecto. Los jefes de proyecto aplican conceptos de gestión de proyecto. Los problemas se solucionan según van apareciendo. Los problemas se solucionan según van apareciendo.

15 Niveles de Madurez (VIII): Repetible Se han instalado herramientas básicas de gestión de software. Se han instalado herramientas básicas de gestión de software. –Se utilizan líneas base Estándares definidos Estándares definidos –La organización “espera” que se cumplan. Equipos disciplinados. Equipos disciplinados.

16 Niveles de Madurez (IX): Definido Procesos sw de gestión e ingeniería están: Procesos sw de gestión e ingeniería están: –Documentados –Estandarizados –Integrados a partir de un proceso estándar Todos los proyectos utilizan “vistas” de estos procesos. Todos los proyectos utilizan “vistas” de estos procesos.

17 Niveles de Madurez (X): Definido El proceso sw está perfectamente documentado y gestionado. El proceso sw está perfectamente documentado y gestionado. Existe un grupo responsable de las actividades sw de la organización. Existe un grupo responsable de las actividades sw de la organización. Existen programas de entrenamiento. Existen programas de entrenamiento. Resumen: estándar y consistente Resumen: estándar y consistente –Todas las actividades son estables y repetibles.

18 Niveles de Madurez (XI): Definido La diferencia entre el nivel 2 y 3 es: La diferencia entre el nivel 2 y 3 es: –Nivel 2: existen políticas y procedimientos. –Nivel 3: definición, integración y documentación de todo el proceso. Desafío: construir procesos que habiliten el trabajo de la gente, sin ser demasiado rígidos. Desafío: construir procesos que habiliten el trabajo de la gente, sin ser demasiado rígidos.

19 Niveles de Madurez (XII): Juran

20 Niveles de Madurez (XIII): Gestionado Métricas detalladas del proyecto y producto sw son recolectadas. Métricas detalladas del proyecto y producto sw son recolectadas. Tanto el proceso como el producto sw se entienden y controlan perfectamente. Tanto el proceso como el producto sw se entienden y controlan perfectamente.

21 Niveles de Madurez (XIV): Gestionado Se establecen metas de calidad de manera cuantitativa tanto para el producto como para el proceso software. Se establecen metas de calidad de manera cuantitativa tanto para el producto como para el proceso software. Cada actividad se mide por productividad y calidad, utilizando técnicas de repositorios de datos. Cada actividad se mide por productividad y calidad, utilizando técnicas de repositorios de datos. En estas medidas, variaciones aleatorias se diferencian de las que tienen sentido. En estas medidas, variaciones aleatorias se diferencian de las que tienen sentido. Resumen: organizaciones predecibles. Resumen: organizaciones predecibles.

22 Niveles de Madurez (XV): Optimizado Mejora continua de procesos mediante retroalimentación. Mejora continua de procesos mediante retroalimentación. Aceptación controlada de ideas y tecnologías innovadoras. Aceptación controlada de ideas y tecnologías innovadoras.

23 Niveles de Madurez (XVI): Optimizado Foco absoluto en la mejora continua de procesos. Foco absoluto en la mejora continua de procesos. –La organización es capaz de identificar debilidades y fortalezas proactivamente. Análisis de defectos para determinar causas. Análisis de defectos para determinar causas.

24 Niveles de Madurez (y XVII): Optimizado Los niveles 4 y 5 son casi desconocidos para la industria del software: Los niveles 4 y 5 son casi desconocidos para la industria del software:

25 Visibilidad de cada Nivel

26 Porcentaje de éxito

27 Estructura de cada nivel

28 Key Process Areas (I)

29 Key Process Areas (II): nivel 2 Gestión de Requisitos (RM) Gestión de Requisitos (RM) Planificación de Proyectos SW (PP) Planificación de Proyectos SW (PP) Project Tracking (PT) Project Tracking (PT) Gestión de Subcontrata (SM) Gestión de Subcontrata (SM) SQA SQA Gestión de Configuración (CM) Gestión de Configuración (CM)

30 Key Process Areas (III): nivel 3 Organization Process Focus (PF) Organization Process Focus (PF) Process Definition (PD) Process Definition (PD) Training Program (TP) Training Program (TP) Integrated Software Management (IM) Integrated Software Management (IM) SW Product Engineering (PE) SW Product Engineering (PE) Intergroup Coordination (IC) Intergroup Coordination (IC) Peer Reviews (PR) Peer Reviews (PR)

31 Key Process Areas (IV): nivel 4 Quantitative Process Management (QP) Quantitative Process Management (QP) SW Quality Management (QM) SW Quality Management (QM)

32 Key Process Areas (V): nivel 5 Defect Prevention (DP) Defect Prevention (DP) Technology Change Management (TM) Technology Change Management (TM) Process Change Management (PC) Process Change Management (PC)

33 Common Features (I) Compromiso de Realización Compromiso de Realización –Políticas organizacionales –Esponsorización de la gerencia Capacidad de Realización Capacidad de Realización –Recursos –Estructuras organizacionales –Entrenamiento

34 Common Features (y II) Actividades Realizadas Actividades Realizadas –Establecimiento de planes y procedimientos –Acciones de trabajo, control y corrección Medidas y análisis Medidas y análisis Verificación de la Implementación Verificación de la Implementación –Revisiones –Auditorías –SQA

35 Key Practices: ejemplo

36 Utilización del CMM (I) Criterios y métodos desarrollados por el SEI para valorar la madurez de una organización: Criterios y métodos desarrollados por el SEI para valorar la madurez de una organización: –Valoración del Proceso Software (Software Process Assessments) Estado del proceso Estado del proceso –Evaluaciones de Capacidad del Software (Software Capability Evaluations) Identificación de contratistas Identificación de contratistas Monitorización del estado de un proceso software Monitorización del estado de un proceso software

37 Utilización del CMM (y II): Pasos

38 Ejemplos

39 Boeing (I) SEI dice que el tiempo medio de paso de Nivel 3 a 4 es de 33 meses, y 18 más para llegar al Nivel 5. SEI dice que el tiempo medio de paso de Nivel 3 a 4 es de 33 meses, y 18 más para llegar al Nivel 5. Boeing Military Aircraft and Missiles Seattle Site (AMSS) Boeing Military Aircraft and Missiles Seattle Site (AMSS) –Alcanzó el Nivel 5 en Diciembre de –Alcanzó el Nivel 3 en Diciembre de Boeing Space Transportation Systems Boeing Space Transportation Systems –De Nivel 3 a Nivel 5 en seis meses ( )

40 Boeing (II). Factores esenciales Composición de un Grupo de Proceso de Ingeniería del Software (SEPG) Composición de un Grupo de Proceso de Ingeniería del Software (SEPG) Relación vital con el caso de negocio Relación vital con el caso de negocio Institucionalización de una aproximación “data-driven” a la gestión. Institucionalización de una aproximación “data-driven” a la gestión.

41 Boeing (III). SEPG Concepto de “champion” o espónsor. Concepto de “champion” o espónsor. Sus actividades son ejecutivas. Sus actividades son ejecutivas. La gente que tomaba las decisiones eran responsables de los productos que utilizaban el proceso. La gente que tomaba las decisiones eran responsables de los productos que utilizaban el proceso.

42 Boeing (IV). Relación vital con el caso de negocio Entender claramente qué areas son críticas para producir productos exitosos y de alta calidad. Entender claramente qué areas son críticas para producir productos exitosos y de alta calidad. –Metas de negocio –Criterios de éxito

43 Boeing (y V). Aproximación “data- driven” Información histórica Información histórica Conjunto consistente de indicadores Conjunto consistente de indicadores –De 8 a 12 métricas de calidad

44 CSC SEAS (I) Systems, Engineering and Analysis Support Center del Computer Sciences Corporation Systems, Engineering and Analysis Support Center del Computer Sciences Corporation CSC: integrador sw con más de empleados en todo el mundo. CSC: integrador sw con más de empleados en todo el mundo. –SEAS: 850 empleados trabajando para NASA Goddard Space Flight Center 1998: 6ª compañía mundial en obtener el nivel 5 CMM. 1998: 6ª compañía mundial en obtener el nivel 5 CMM.

45 CSC SEAS (II) CSC SEAS da soporte al NASA GSFC en: CSC SEAS da soporte al NASA GSFC en: –Program Management (PM Office) –Quality Assurance (QA) –Process Engineering (PEO) –Project Control (PCO) Debido a la importancia de estas actividades, se inicia un programa de mejora de procesos en Debido a la importancia de estas actividades, se inicia un programa de mejora de procesos en 1995.

46 CSC SEAS (III): Plan de Mejora 5 metas: 5 metas: 1.Productividad 2.Calidad 3.Predictabilidad 4.Tiempo de ciclo 5.Cumplimiento de benchmarks estándar. Se incluye como objetivos: CMM e ISO Se incluye como objetivos: CMM e ISO

47 CSC SEAS (IV): lecciones 1. Operar como una organización CMM L5 2. Crear pasos incrementales específicos 3. Adoptar el concepto de separación de elementos 4. Desplegar procesos a proyectos 5. Medir la mejora por producto, no por proceso 6. Alojar los recursos apropiadamente 7. Producir tres documentos al principio

48 CSC SEAS (V): operar como CMM 5 No tomar CMM como un conjunto secuencial de KPAs No tomar CMM como un conjunto secuencial de KPAs Cultura de mejora continua Cultura de mejora continua Elementos clave desde el principio: Elementos clave desde el principio: 1.Mejorar el producto, más que el proceso 2.Líneas base del producto y sus métricas, de los procesos, … 3.Establecer un programa de medidas 4.La mejora es técnica y gerencial

49 CSC SEAS (VI): pasos incrementales Aunque la mejora es continua, ha de estar dispuesta en pasos discretos Aunque la mejora es continua, ha de estar dispuesta en pasos discretos –Auditorías internas cada cierto tiempo –Revisiones externas independientes también SEAS: 14 entre 1994 y SEAS: 14 entre 1994 y 2001.

50 CSC SEAS (VII): separación de elementos ¡ORGANIZACIÓN! ¡ORGANIZACIÓN! Un ente que se ocupe de la mejora de procesos Un ente que se ocupe de la mejora de procesos Los proyectos se ocupan de producir sistemas y software. Los proyectos se ocupan de producir sistemas y software.

51 CSC SEAS (VIII): desplegar procesos a proyectos A veces, los ingenieros de proceso deben colaborar en los proyectos para que todo se aplique correctamente. A veces, los ingenieros de proceso deben colaborar en los proyectos para que todo se aplique correctamente. Los procedimientos, checklists, … son adecuados, pero a veces la participación de un experto resuelve problemas más rápidamente. Los procedimientos, checklists, … son adecuados, pero a veces la participación de un experto resuelve problemas más rápidamente.

52 CSC SEAS (IX): medir la mejora por producto Es cierto que los procesos que generan un producto afectan a la calidad del producto. Es cierto que los procesos que generan un producto afectan a la calidad del producto. Pero también hay que medir la tendencia del propio producto: metas, métricas, etc. Pero también hay que medir la tendencia del propio producto: metas, métricas, etc.

53 CSC SEAS (X): alojar recursos La organización debe identificar qué recursos son necesarios para el plan de aseguramiento y mejora. La organización debe identificar qué recursos son necesarios para el plan de aseguramiento y mejora. –Quiénes –Cantidad –Coste Tamaño de organización Recursos para proceso

54 CSC SEAS (XI): tres documentos 1. Manual de “Quality Management System” Orientación para nuevos empleadosOrientación para nuevos empleados Describe organización, roles, responsabilidades, …Describe organización, roles, responsabilidades, … Qué procesos y cómo se definen.Qué procesos y cómo se definen. 2. Plan de Mejora de Procesos Metas organizativasMetas organizativas ResponsabilidadesResponsabilidades Estructura de cada actividadEstructura de cada actividad 3. “Profile” Estado general del procesoEstado general del proceso Cantidad de sw en desarrollo y mantenimiento Cantidad de sw en desarrollo y mantenimiento Información sobre defectos Información sobre defectos Costes de mantenimiento Costes de mantenimiento Tiempos de ciclo de vida sw Tiempos de ciclo de vida sw …

55 CMM Integration

56 Introducción Muchas organizaciones utilizan ya diferentes CMMs para Muchas organizaciones utilizan ya diferentes CMMs para –Ingeniería de sistemas –Ingeniería del software –Adquisición de software –… Muchos modelos- Muchos modelos- Además, estas organizaciones se compran entre sí, se fusionan, … Además, estas organizaciones se compran entre sí, se fusionan, … ¿Cómo se integran tantos modelos? ¿Cómo se integran tantos modelos?

57 CMMI: qué es CMMI existe para combinar tres modelos: CMMI existe para combinar tres modelos: –CMM para Software (SW-CMM) v2.0 draft –Electronic Industries Alliance Interim Standard (EIA/IS) 731 –Integrated Product Development CMM (IPD-CMM) v0.98 Desarrollo de un framework común Desarrollo de un framework común Todos los productos desarrollados son compatibles con ISO/IEC (Technical Report for SW Process Assessment) Todos los productos desarrollados son compatibles con ISO/IEC (Technical Report for SW Process Assessment)

58 Elección del modelo CMMI Al ser un framework, hay múltiples modelos a seleccionar: Al ser un framework, hay múltiples modelos a seleccionar: –¿Representación? Continuo Continuo Por estapas Por estapas –¿Qué modelo integrado elegir? Ingeniería de Sistemas Ingeniería de Sistemas Ingeniería del Software Ingeniería del Software Desarrollo Integrado de Proceso y Producto Desarrollo Integrado de Proceso y Producto Subcontrata Subcontrata

59 Tipos de Representación (I): Continua Permite seleccionar el orden de mejora para la organización Permite seleccionar el orden de mejora para la organización Permite comparativas a través y entre organizaciones, área a área. Permite comparativas a través y entre organizaciones, área a área. Migración fácil de EIA/IS a CMMI Migración fácil de EIA/IS a CMMI

60 Tipos de Representación (y II): Por Etapas Secuencia probada de mejoras, a partir de prácticas de gestión básicas. Secuencia probada de mejoras, a partir de prácticas de gestión básicas. Permite comparativas a través y entre organizaciones, área a área. Permite comparativas a través y entre organizaciones, área a área. Migración fácil de SW-CMM a CMMI Migración fácil de SW-CMM a CMMI

61 Relación entre ISO/IEC 9001 y SW/CMM

62 Preguntas Una empresa certificada ISO-9001, ¿qué nivel CMM debería de tener? Una empresa certificada ISO-9001, ¿qué nivel CMM debería de tener? Una organización de nivel 2 ó 3, es “ISO compliant”? Una organización de nivel 2 ó 3, es “ISO compliant”? La gestión de calidad y mejora de procesos, ¿han de basarse en ISO-9001 ó en CMM? La gestión de calidad y mejora de procesos, ¿han de basarse en ISO-9001 ó en CMM?

63 Relaciones entre CMM e ISO Nivel de detalle diferente Nivel de detalle diferente –ISO 9001: ¿50 páginas? –CMM: ¿500 páginas? ISO, pero no CMM: ISO, pero no CMM: –Productos provistos por comprador (4.7) –Logística (manejo y entrega) (4.15) ISO y CMM, pero no iguales: ISO y CMM, pero no iguales: –Servicing (4.19) ISO y CMM, en debate: ISO y CMM, en debate: –Acciones correctivas (4.14) –Técnicas estadísticas (4.20)

64 Diferencia principal CMM se centra en CMM se centra en –el concepto de “mejora continua”. –Software. ISO se centra en ISO se centra en –conseguir los criterios mínimos para un sistema de calidad aceptable. –Hw, sw, materiales procesados, servicios.

65 KPAs en ISO

66 Referencias CMU/SEI-93-TR-024: Capability Maturity Model for Software, v Paulk, M.C., Curtis, B., Chrissis, M.B., Weber, C. V. CMU/SEI-93-TR-024: Capability Maturity Model for Software, v Paulk, M.C., Curtis, B., Chrissis, M.B., Weber, C. V. CMMI-SE/SW/IPPD/SS, v.1.1: Capability Maturity Model Integration (CMMI), Version 1.1. CMMI Product Team. CMMI-SE/SW/IPPD/SS, v.1.1: Capability Maturity Model Integration (CMMI), Version 1.1. CMMI Product Team. CMU/SEI-94-TR-12: A Comparison of ISO 9001 and the Capability Maturity Model for Software. Paulk, M.C. CMU/SEI-94-TR-12: A Comparison of ISO 9001 and the Capability Maturity Model for Software. Paulk, M.C. Attaining Level 5 in CMM Process Maturity. McFarry, F., Decker, B. IEEE Software, November/December Attaining Level 5 in CMM Process Maturity. McFarry, F., Decker, B. IEEE Software, November/December 2002.