Pablo Visalot Lévano Abogado Master en RRHH

¿Cómo tener en cuenta los tres entornos en la GTH?  Enfoque de Sistemas: GTH como parte de un todo  Conocer el Ciclo de Gestión del Talento Humano  Dominar los tres pilares de la GTH ○ Gestión de la Cultura Organizacional ○ Gestión Estratégica del TH ○ Gestión Operativa del TH  Conocer los Macroprocesos de la GTH ○ Organización del Trabajo ○ Dotación de Personal ○ Desarrollo del TH ○ Cultura Organizacional ○ Sistemas Operativos

Enfoque de Sistemas aplicado a la GTH  Está relacionado con el ambiente  Forma parte de otro sistema: la empresa  En su interior está conformado por otros subsistemas  Establece un equilibrio dinámico (capacidad de transformación de energía o de trabajo)  Al hacerse más complejo hay mayor interdependencia (sinergia)

Análisis de Puestos Reclutamiento SelecciónContratación InducciónInducción Asignación Desarrollo Capacitación Plan Carrera Evaluación Desempeño Cese Planificación Compensaciones Cultura Organiz. Ciclo de la Gestión del Talento Humano

Los Macroprocesos de la GTH Gestión de la Organización del Trabajo Organización del Trabajo Gestión de la Cultura CulturaOrganizacional Gestión del Soporte Operativo del TTHH del TTHH Gestión del Desarrollo del TTHH Gestión de la Dotación del TTHH

Gestión de la Organización del Trabajo Competencias Organizacionales Organizacionales CompensacionesEconómicas Consolidación Necesidades Cuantitativas Cualitativas TTHH Procesos Análisis de Puestos Gestión de la Organización del Trabajo Plan de Carrera

Gestión de la Dotación del TT.HH Selección Inducción Reclutamiento Gestión de la Dotación del TT.HH MonitoreoCobertura de Puestos

Gestión del Desarrollo del TT.HH. Gestión del Desempeño Adm. Carrera y Gestión Potencial Compensaciones No Económicas Gestión de la Capacitación Gestión del Desarrollo del TT.HH. BienestarSocial

Gestión de la Cultura Organizacional Gestión de Culturas Internas Mejora Clima Laboral Gestión de Equipos Directivos RelacionesHumanas y Sociales Gestión de la Cultura Organizacional Gestión de Cambio y Mejora Continua

Gestión del Soporte Operativo del TT. HH. Base de Datos y Registro Control de Asistencia Asistencia Sistemas de Información para la Gestión del TT.HH Gestión del TT.HH Sistemas de InformaciónGerencial Sistemas Servicios Usuarios Internos y Externos Gestión del Soporte Operativo del TT.HH. Planilla

Modelos de Gestión del TT.HH.  Tradicional Planillas, Legajos, Contratos, Bienestar Social, Seguridad Laboral. Área operativa: dependiente de Administración. Sin participación en las decisiones de la empresa.  Estratégico Todos los procesos de TT.HH. Responsabilidad de Línea, Función de Staff Influye en las decisiones y en los planes estratégicos de la empresa

Transformación de funciones de TT.HH.  Del enfoque reactivo al enfoque proactivo  De funciones aisladas a gestión integrada. Base: Plan Estratégico de la empresa Planifica, implementa, evalúa Existencia de sub procesos de TT.HH. Dependiente del Plan Estratégico General Del enfoque de rasgo al enfoque de competencias  De la gestión de Recursos a la gestión del Talento Enfoque en las competencias de las personas Desarrollo y retención del personal clave Preocupación por mejorar, preservar y gestionar la cultura organizacional

Ejercicio  Elegir un puesto de trabajo  Mencionar 02 o 03 funciones y responsabilidades.  Elegir las competencias necesarias para el puesto

 Administrar la documentación y el archivo del área.  Controlar el cronograma de actividades a desarrollar por el Gerente de Auditoria Interna.  Redactar documentos diversos para la comunicación interna y externa.  Mantener la fluidez documentaria del Despacho Gerencial.  Orientar sobre gestiones y situaciones de documentos y expedientes que le corresponda.  Llevar el registro y control de los documentos de Auditoria Interna. Descripción del puesto: Asistente de Gerencia (Auditoria Interna)

FuncionesTareas Administrar la documentación y el archivo del área. Recibir, clasificar, registrar, distribuir y archivar la documentación Controlar el cronograma de actividades a desarrollar por el Gerente de Auditoria Interna. Elaborar la agenda y realizar el seguimiento del cronograma. Coordinar con las diversas áreas Redactar documentos diversos para la comunicación interna y externa Tipeo de documentos en PC, impresión. Ordenamiento y Anillado de documentos Mantener la fluidez documentaria del Despacho Gerencial. Preparar y ordenar la documentación para la firma del Gerente de Auditoria Interna, así como para las reuniones en el ámbito de su competencia Orientar sobre gestiones y situaciones de documentos y expedientes que le corresponda. Atender consultas telefónicas o personales. Manejo de libros y registros de control documentario. Llevar el registro y control de los documentos de Auditoria Interna. Ingreso a base de datos o registro de control. Emisión de reportes y cargos de entrega Descripción del puesto: Asistente de Gerencia (Auditoria Interna)

FuncionesTareas Competencias Administrar la documentación y el archivo del área. Recibir, clasificar, registrar, distribuir y archivar la documentación Capacidad de Orden Controlar el cronograma de actividades a desarrollar por el Gerente de Auditoria Interna. Elaborar la agenda y realizar el seguimiento del cronograma. Coordinar con las diversas áreas Capacidad de Orden Iniciativa y Proactividad Comunicación Oral Redactar documentos diversos para la comunicación interna y externa Tipeo de documentos en PC, impresión. Ordenamiento y Anillado de documentos Manejo de Pc Dominio de Office Ortografía y Redacción Taquigrafía y Mecanografía Mantener la fluidez documentaria del Despacho Gerencial. Preparar y ordenar la documentación para la firma del Gerente de Auditoria Interna, así como para las reuniones en el ámbito de su competencia Capacidad de Orden Iniciativa y Proactividad Conocimientos sobre Proced. y Métodos de Oficina Ética para el manejo de asuntos internos Orientar sobre gestiones y situaciones de documentos y expedientes que le corresponda. Atender consultas telefónicas o personales. Manejo de libros y registros de control documentario. Orientación al cliente Conocimientos sobre Proced. y Métodos de Oficina Llevar el registro y control de los documentos de Auditoria Interna. Ingreso a base de datos o registro de control. Emisión de reportes y cargos de entrega Capacidad de Orden Iniciativa y Proactividad Manejo de Pc Manejo Sistemas Informáticos Descripción del puesto: Asistente de Gerencia (Auditoria Interna)

 Capacidad de Orden  Iniciativa y Proactividad  Comunicación Oral  Manejo de Pc  Dominio de Office  Ortografía y Redacción  Taquigrafía y Mecanografía  Conocimientos sobre Proced. y Métodos de Oficina  Ética para el manejo de asuntos internos  Orientación al cliente Competencias del puesto: Asistente de Gerencia (Auditoria Interna)

 Capacidad de Orden  Iniciativa y Proactividad  Comunicación Oral  Conocimientos de Computación y Sistemas Informáticos  Conocimientos de Ortografía y Redacción  Conocimientos sobre Proced. y Métodos de Oficina  Ética para el manejo de asuntos internos  Orientación al cliente Consolidación Competencias del puesto: Asistente de Gerencia (Auditoria Interna)

Capacidad de Orden 1 Clasifica y archiva los documentos de modo sistemático y coherente de modo que permite identificar el contenido por materias 2 Coloca la documentación y útiles de escritorio en su lugar 3 Archiva la documentación oportunamente sin dejar acumular por fechas anteriores 4 Mantiene el orden de los documentos para firma del Gerente y para las reuniones. 5 Mantiene al día los libros y registros documentarios Comportamientos de la Competencia: Capacidad de Orden

Iniciativa y Proactividad 1 Realiza con suficiente antelación acciones preventivas para evitar crisis futuras 2 Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce las oportunidades que se presentan y las enfrenta inmediatamente 3 Detecta oportunidades de mejora para la organización, utilizando su visión a largo plazo, y elabora propuestas creativas para beneficiarse con ellas 4 Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas que requiere visión de futuro y diseña estrategias innovadoras y atinadas para resolverlos Comportamientos de la Competencia: Iniciativa y Proactividad

Descripción del puesto: Director de Instituto Superior Tecnológico  Representar al Tecnológico ante los organismos públicos y privados.  Servir de órgano de enlace entre el Tecnológico y el Ministerio de Educación en todos los asuntos de gobierno y organización del mismo.  Presentar ante el Ministerio de Educación los informes que le sean requeridos de conformidad con las leyes, reglamentos y disposiciones.  Planificar, dirigir, ejecutar, coordinar, supervisar, controlar y evaluar las actividades de la Institución, conjuntamente con la Subdirección Académica.  Presentar al Consejo Directivo y al Consejo Académico el Informe Anual de la Ejecución del Plan de Desarrollo Institucional

FuncionesTareas Representar al Tecnológico ante los organismos públicos y privados Asistir a Congresos, Reuniones, Asambleas, etc. Servir de órgano de enlace entre el Tecnológico y el Ministerio de Educación en todos los asuntos de gobierno y organización del mismo. Asistir a reuniones con las diversas instancias del Ministerio, mantener contacto con los funcionarios encargados de procesos que incluyan al I.U.T.V. Presentar ante el Ministerio de Educación los informes que le sean requeridos de conformidad con las leyes, reglamentos y disposiciones Coordinar la presentación de reportes departamentales para la elaboración y remisión de los informes que el Ministerio solicite. Planificar, dirigir, ejecutar, coordinar, supervisar, controlar y evaluar las actividades de la Institución, conjuntamente con la Subdirección Académica Organizar equipos de trabajo y convocar a los responsables por áreas. Presentar al Consejo Directivo y al Consejo Académico el Informe Anual de la Ejecución del Plan de Desarrollo Institucional Elaborar el Informe Anual de Ejecución. Convocar la reunión del Consejo. Hacer la presentación de resultados. Aclarar las dudas que se presenten Descripción del puesto: Director de Instituto Superior Tecnológico

FuncionesTareasCompetencias Representar al Tecnológico ante los organismos públicos y privados Asistir a Congresos, Reuniones, Asambleas, etc. Facilidad de expresión y comunicación Servir de órgano de enlace entre el Tecnológico y el Ministerio de Educación en todos los asuntos de gobierno y organización del mismo. Asistir a reuniones con las diversas instancias del Ministerio, mantener contacto con los funcionarios encargados de procesos que incluyan al I.U.T.V. Facilidad de expresión y comunicación. Liderazgo. Presentar ante el Ministerio de Educación los informes que le sean requeridos de conformidad con las leyes, reglamentos y disposiciones Coordinar la presentación de reportes departamentales para la elaboración y remisión de los informes que el Ministerio solicite. Dirección de grupos. Iniciativa y Proactividad Planificar, dirigir, ejecutar, coordinar, supervisar, controlar y evaluar las actividades de la Institución, conjuntamente con la Subdirección Académica Organizar equipos de trabajo y convocar a los responsables por áreas. Trabajo en equipo Liderazgo Desarrollo de personas Presentar al Consejo Directivo y al Consejo Académico el Informe Anual de la Ejecución del Plan de Desarrollo Institucional Elaborar el Informe Anual de Ejecución. Convocar la reunión del Consejo. Hacer la presentación de resultados. Aclarar las dudas que se presenten Pensamiento Estratégico Facilidad de expresión y comunicación. Liderazgo Orientación a resultados Descripción del puesto: Director de Instituto Superior Tecnológico

 Comunicación  Liderazgo  Iniciativa y Proactividad  Trabajo en Equipo  Desarrollo de personas  Pensamiento Estratégico  Orientación a resultados Consolidación Competencias puesto: Director de Instituto Superior Tecnológico

Comportamientos de la Competencia: Trabajo en Equipo Trabajo en Equipo 1 Valora y promueve el trabajo en equipo y aprovecha las ventajas y beneficios del mismo para la consecución de los objetivos de la organización 2 Pone los objetivos de la organización por sobre los particulares 3 Participa activamente en la facilitación y consecución de los objetivos grupales. 4 Escucha, respeta, valora las ideas y propuestas de sus pares y colaboradores. 5 Toma los objetivos de la compañía como propios y con su ejemplo genera compromiso en los demás miembros del equipo.

Comportamientos de la Competencia: Iniciativa y Proactividad Iniciativa y Proactividad 1 Presenta propuestas y cambios innovadores que producen una transformación importante para la organización. 2 Se adelanta a posibles problemas o situaciones poco definidas que requiere visión de futuro y diseña estrategias innovadoras y atinadas para resolverlos 3 Detecta oportunidades de mejora para la organización, utilizando su visión a largo plazo, y elabora propuestas creativas para beneficiarse con ellas 4 Realiza con suficiente antelación acciones preventivas para evitar crisis futuras 5 Promueve la creatividad, la innovación y la asunción de riesgos en su equipo y en los demás miembros de la organización

Modelo Básico Identificación de Competencias FunciónTareasCompetencias Consolidación de Competencias Comportamientos clave por competencia

¿Será el puesto solo lo que vemos?

O hay otros aspectos ocultos por considerar?

Gestionar Competencias?

Gestión de Personal Enfoque de rasgos  “Evaluando el comportamiento pasado se hacen predicciones sobre el comportamiento futuro.”  Se evalúan aspectos personales que “subyacen” a los comportamientos observables.  Variable 1: aspecto personal (ejm. motivo) en entorno anterior. Variable 2: aspecto personal (ejm. Motivo) en posible entorno futuro.  Medios de evaluación tests psicológicos.  Riesgo: no se aprecia relación entre tareas que se realizan en el test y las que realizará en el puesto de trabajo.

Gestión de Personal Enfoque de rasgos

Gestión del Talento Humano Enfoque por Competencias  Mantiene la misma premisa: “Evaluando el comportamiento pasado se hacen predicciones sobre el comportamiento futuro.”  Enfoque de rasgos es parte del enfoque por competencias.  No se evalúan “aspectos personales subyacentes” sino comportamientos observables que ponen en práctica conocimientos, actitudes y rasgos de personalidad.  Reducción de riesgos: evaluación de comportamientos (iniciativa) es más objetivo que evaluar rasgos (valores)  Medios de evaluación: test psicológicos y pruebas de conocimientos y habilidades (rol playing, simulaciones, etc.)

Gestión del Talento Humano Enfoque por Competencias

Competencias como comportamientos observables  Un conjunto de comportamientos observables definen a una competencia, dentro del cual están incluidos los características de la persona (rasgos) ComponenteDefinición Saber Conjunto de conocimientos que permitirán realizar los comportamientos incluidos en la competencia Saber Hacer Aplicación de los conocimientos para la solución de problemas (Habilidades y destrezas) Saber Estar Comportamientos se ajusten a las normas y reglas de la organización (Actitudes e Intereses) Querer Hacer Impulso para llevar a cabo los comportamientos que componen la competencia (Motivación) Poder Hacer Usar los medios y recursos que tiene a su disposición

Componentes de la Competencia HACER (Competencia) Saber (Conocimientos) Saber Hacer (Habilidades / Destrezas) Saber Estar (Actitudes / Intereses) Querer Hacer (Motivación) Poder Hacer (Medios y recursos)

Ventajas del enfoque de Competencias  Uso de un lenguaje común en la organización  Focalizar los esfuerzos hacia los resultados  Predictor del comportamiento futuro  Comparación entre perfiles GESTION INTEGRAL DEL TALENTO HUMANO