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La Rueda Operativa Producto Comer- cializar Producir Vender Comprar Servicio Comer- cializar Producir Vender Comprar Entregar Pagar Cobrar Financiar

La Rueda Operativa Producción Gerente de Producción Gerente de Comercialización Producto o Servicio Producción Comercialización Comprar Vender Jefe de Ventas Entregar Pagar Encargado de Compras Jefe de Distribución Cobrar Administración y Finanzas

Organigrama s/Rueda Operativa

ANÁLISIS ESTRUCTURAL Unidad De Análisis Énfasis puesto En Herramienta Gráfica Escrita DEPARTAMENTO GERENCIA DIVISIÓN SECCIÓN ¿ QUÉ ? ¿QUIÉN? ORGANIGRAMA MANUAL DE FUNCIONES ó MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Principios clásicos 1 - Unidad de mando: Nadie debe responder a más de UN jefe.

Principios clásicos 2 - Alcance del Control : Ningún jefe debe tener mando directo sobre más personas que las que real y efectivamente pueda dirigir

Principios clásicos 3 – Homogeneidad Operativa: cada jefe y departamento ejecutará tareas que corresponden a su especialidad y sean homogéneas

Principios clásicos 4 – Delegación Efectiva: debe comprender a un grado de Autoridad que sea compatible con las Funciones y Responsabilidades que se Delegan.

Departamentalizar: agrupar tareas o funciones en base a un cierto criterio de homogeneidad y afinidad Funcional:

Por Propósitos o por Objetivos: a) Clientela

Por Propósitos/Objetivos: b) Por Producto

Por Propósitos/Objetivos: c) Por Turno

Por Propósitos/Objetivos: d) Por Zona Geográfica

DEPARTAMENTALIZACIÓN MATRICIAL Gerente de Producto “X”

DELEGACIÓN: PROCESO DE ASIGNACIÓN DE TAREAS + RESPONSABILIDAD + AUTORIDAD + MEDIOS NECESARIOS NUNCA SE DELEGA LA RESPONSABILIDAD SOBRE: ESTABLECER PARÁMETROS O ALCANCES PARA LA TAREA LA FACULTAD DE REGISTRAR QUÉ HACE EL EMPLEADO ESTABLECER CONTROLES SOBRE EL “QUÉ” Y EL “CÓMO” LA POSIBILIDAD DE REVISAR LO REALIZADO DESCENTRALIZACIÓN: DELEGAR LA TOMA DE DECISIONES EN LA CADENA DE MANDO Exceso: Imposibilidad de Control – Caos CENTRALIZACIÓN: CONCENTRACIÓN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Exceso: Burocracia – Lentitud en el funcionamiento

ORGANIGRAMA La representación gráfica de la delegación de funciones y comunicaciones formales de una organización – de su Estructura Orgánica GERENCIA ÁREA DE ACTIVIDAD ESPECÍFICA RELACIONES DE DEPENDENCIA JERÁRQUICA RELACIONES FUNCIONALES O DE ASESORÍA

ORGANIGRAMAS VENTAJAS Reducen el espacio de presentación mediante la utilización de los símbolos convencionales. Son un medio eficaz de comunicación y análisis. Permiten localizar con mayor rapidez errores, cuellos de botellas, tendencias, etc. de las estructuras organizativas que representan. Permiten comparaciones más fáciles entre dos o más sistemas organizativos. Son más fáciles de mantener actualizados. Están menos expuestos a interpretaciones diversas.

ORGANIGRAMAS LIMITACIONES Excesiva simplicidad No representa las líneas de autoridad funcional. No permite determinar o graficar situaciones tales como : La descentralización de las funciones. La comunicación a partir de relaciones informales. La pertenencia simultánea de una persona a diversos proyectos La creación de grupos provisorios. El trabajo diario con personas de otras empresas relacionadas. La colaboración constante con otras áreas. La generación de ideas para proyectos diferentes de los propios. El liderazgo sobre un grupo voluntario de personas. Las responsabilidades compartidas. Debe ser permanentemente actualizado para no perder vigencia.

ORGANIGRAMAS HERRAMIENTA DE COMUNICACIÓN: Muestra un cuadro global de las estructuras de organización. Informa sobre las posiciones relativas de los cargos. Facilita el conocimiento de la empresa a las personas que se incorporen Muestra una especie de carrera administrativa. Informa a terceros (bancos, proveedores, etc.) HERRAMIENTA DE ANÁLISIS: Muestra fallas de control interno Departamentalización inadecuada, (heterogeneidad operativa). Faltas al principio de unidad de mando Superposición de funciones Relación de dependencia confusa. Indefinición de los niveles Confusión sobre el tipo de Autoridad (lineal, asesora, funcional,) Estructura desequilibrada Alcances de control excesivos Inadecuada asignación de niveles.

MANUALES DE ORGANIZACIÓN Permiten especificar para cada cargo, por escrito: Su designación formal. El enunciado de sus funciones. La descripción de sus tareas habituales. Las características de su trabajo y los distintos tipos de vinculaciones, dentro y fuera de la Empresa. Quiénes dependen de él y él de quien depende. La información que recibe, que procesa y emite. Los distintos tipos y niveles de autoridad.

MANUALES DE ORGANIZACIÓN CONTENIDO La finalidad, los responsabilidades respecto a los operaciones de su sector, el planeamiento, la coordinación, las finanzas, el control y la información. Las relaciones de dependencia, donde se indica de quién depende y quienes dependen de la posición. Las responsabilidades específicas, o sea el contenido operativo de la posición. La información que se genera en cada Departamento, para su propio uso como para integrar el sistema de información para el control general de la empresa. Los criterios de evaluación, los principales parámetros sobre los cuáles será evaluado el desempeño del responsable de cada posición. Las principales relaciones organizativas, o contactos de cada posición con las demás dentro de la empresa y con el contexto con el cual deben interactuar. El ámbito de actuación del jefe y cuáles son sus obligaciones dentro del sistema general de relaciones de la empresa.