Capítulo #7: Estructura Organizacional Global

Presentación del tema: "Capítulo #7: Estructura Organizacional Global"— Transcripción de la presentación:

1 Capítulo #7: Estructura Organizacional Global
Departamentalización Estructuras organizacionales para el ámbito global Métodos administrativos Ing. Cindy Cevallos, Msc.

2 Normalmente una empresa consta de cuatro áreas funcionales:
Ventas Producción Personal Finanzas

3 Departamentalización funcional:
La departamentalización funcional es la base de uso más común para la organización de actividades y se halla presente en algún nivel de la estructura organizacional de casi todas las empresas.

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6 Departamentalización por función empresarial:
Ventajas: Es reflejo lógico de las funciones. Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales. Se sigue el principio de la especialización ocupacional. Se simplifica la capacitación. Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima. Desventajas: Se resta énfasis a los objetivos generales de la compañía. El punto de vista del personal clave se sobrespecializa y estrecha. Se reduce la coordinación entre funciones. La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima. Lenta adaptación a nuevas condiciones. Se limita el desarrollo de gerentes generales.

7 Departamentalización territorial o geográfica:
La departamentalización basada en factores territoriales es común en empresas que operan en regiones geográficas extensas. Es apropiada para compañías de gran escala u otras empresas con actividades física o geográficamente dispersas.

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9 Departamentalización territorial o geográfica:
Ventajas: Se delega responsabilidad a niveles inferiores. Se hace énfasis en mercados y problemas locales. Se mejora la coordinación en una región. Se aprovechan las economías de las operaciones locales. Mejor comunicación directa con los intereses locales. Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales. Desventajas: Se requiere de más personas con capacidad de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios como personal y compras en el nivel regional. Se complica el problema del control por parte de la alta dirección.

10 Departamentalización por tipo de clientes:
Cuando cada una de las actividades de una empresa a favor de sus clientes es puesta bajo la responsabilidad de un jefe de departamento, los clientes constituyen la base sobre la cual se agrupan las actividades. Los dueños y administradores organizan actividades de esta manera cuando les interesa responder a los requerimientos de grupos de clientes claramente definidos.

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12 Ventajas: Se alienta la concentración en las necesidades de los clientes. Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor de (productos/servicios) comprensivo. Se desarrolla la pericia en el área de clientes. Desventajas: Puede dificultarse la coordinación de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes. Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes. No siempre es posible definir claramente grupos de clientes.

13 Departamentalización por productos:
Este modelo tiene una importancia creciente en empresas de gran escala y multiplicidad de líneas de productos. Esta estructura permite a la dirección general delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniería relativas a determinado producto o línea de productos, lo mismo que responsabilizarlo en alto grado de las utilidades respectivas.

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15 Ventajas: Desventajas:
Dedica atención y esfuerzo en líneas de productos. Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados. Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios. Mejora la coordinación de actividades funcionales. Pone la responsabilidad de las utilidades al nivel de la división. Proporciona un campo de capacitación medible para los gerentes generales. Desventajas: Requiere un mayor numero de personas con habilidades de gerente general. Tiende a dificultar el mantenimiento de servicios centrales económicos. Le plantea un mayor problema de control a la alta dirección.

16 Organización Matricial:
La esencia de la organización matricial es normalmente la combinación de los patrones de departamentalización funcional y de proyectos o productos en la misma estructura organizacional. Es común sobre todo en las áreas de ingeniería e investigación y desarrollo, pero también se la emplea ampliamente en la organización de la comercialización de productos.

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19 Sugerencias para la eficacia de la administración matricial:
Definir los objetivos del proyecto o tarea. Precisar funciones, autoridad y responsabilidad de administradores y miembros de equipos. Tomar medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e información, no en el rango. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los proyectos. Seleccionar un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo. Promover el desarrollo tanto de la organización como del equipo. Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que señalen oportunamente el incumplimiento de normas. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos.

20 Unidades estratégicas de negocios - UEN
Son pequeñas empresas en sí mismas establecidas como unidades de una gran compañía para la promoción y manejo de cierto producto o línea de producto como si se tratara de una actividad empresarial. Los criterios específicos para ser una UEN son: Poseer una misión propia, diferente a la de otras UEN; Contar con grupos definibles de competidores; Elaborar sus propios planes de integración; Administrar sus recursos en áreas claves; Poseer dimensiones razonables

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22 Estructuras organizacionales para el ámbito global
Las estructuras de las empresas que operan en el ámbito global son muy distintas. Factores como el grado de orientación y compromiso internacional son de mucha importancia. Una vez que se expanden las operaciones internacionales, se establecen subsidiarias en otros países y luego divisiones internacionales, bajo el mando de un administrador de operaciones globales en las oficinas generales.

23 Las organizaciones virtuales pueden carecer de organigrama y hasta de una cede central para sus oficinas. Las posibilidades tecnológicas son asombrosas, pero cómo administrar a personas a las que nunca vemos?