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Reportes de Costos que generan valor. 2 Agenda Reportes de costos Costeo basado en Actividades Comportamiento del costo Dimensiones del costo.

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1 Reportes de Costos que generan valor

2 2 Agenda Reportes de costos Costeo basado en Actividades Comportamiento del costo Dimensiones del costo

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4 Centrada en el registro de información Medir y reportar costos La Contabilidad de Costos en el pasado:

5 Implementar y evaluar Estrategias Implementar y evaluar Estrategias Reducir Costos Sistemáticamente Reducir Costos Sistemáticamente Mejorar Productos, Servicios y el uso de los Recursos Mejorar Productos, Servicios y el uso de los Recursos La Contabilidad de Costos actual:

6 PROVEEN PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE LOS CLIENTES DESEAN Utilizando lo menos posible los recursos escazos de la organización Buscando contínuamente mejorar su valor Organizaciones Eficientes

7 IDENTIFICAR LA FUENTE DE LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA ORGANIZACIÓN ¿Qué es lo que la organización puede hacer mejor que sus competidores para proveer productos y servicios de calidad por los cuales los clientes pagarán precios más altos? Escogiendo una Estrategia a Largo Plazo

8 LA CADENA DE VALOR OBTENCIÓN DE RECURSOS La organización es un conjunto de operaciones y procesos relacionados. PROVEER PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE LOS CLIENTES QUIEREN PrincipioFinal Escoger tamaño y forma de las Operaciones

9 Investigación y Desarrollo Diseño Compra Producción Mercadeo Distribución Servicio al cliente Servicios de apoyo PROCESO Conjunto de tareas relacionadas que transforman entradas en salidas identificables. La Cadena de Valor

10 Definición del tamaño y forma de la operación Diseñ o Compra Producción Mercadeo Distri- bución Servicio al Cliente Valor de productos y servicios Proceso primario Recursos Físicos Recursos Físicos Recursos Humanos Recursos Humanos Servicios de apoyo Contabilidad Recursos Humanos Servicios Legales Sistemas de Información Telecomunicaciones Servicios de apoyo Contabilidad Recursos Humanos Servicios Legales Sistemas de Información Telecomunicaciones Investigación y Desarrollo La Cadena de Valor

11 Análisis Costo - BeneficioINFORMACIÓNCUANTITATIVAINFORMACIÓNCUALITATIVA

12 Vista Financiera AyerMañana Hoy Vista Estratégica Vista Operacional Tres formas de ver al costo con

13 UsuariosAutoridades Tributarias Accionistas Contralores EjemplosDeclaraciones de impuestos Prospectos de inversión Administración de inventarios Evaluación de prestamistas Auditorías anuales Vista Financiera Ayer

14 UsuariosAdministradores de operaciones Equipos de aseguramiento de calidad EjemplosAdministración de actividades diarias Medición del desempeño Análisis de valor Mejora de la productividad Reportes mensuales del negocio Hoy Vista Operacional

15 UsuariosPlaneación de Negocios Mercadotecnia Ingeniería del producto Planeación estratégica Ejemplos Costeo del Producto Análisis de rendimientos Planeación del presupuesto Justificación de inversiones Análisis de rentabilidad de clientes y líneas de servicio Mañana Vista Estratégica

16 Costo Total Baja Bajo Costo Alto Precisión Alta Costo de Medición Costo de Los errores A El sistema de costeo óptimo

17 17 Jerarquía de la Estrategia de Negocios Capacidades y Recursos específicos de la firma Dinámica de los Mercados Competitivos SWOT Misión Acciones Estrategia de Negocio Objetivos y Métricas de Desempeño Perspectiva Posición Planeación Patrones

18 18 Recursos y Capacidades Recurso.- Fortaleza de un negocio representada por activos tangibles e intangibles atados semipermanentemente a la firma. Pueden o no estar representados en un Balance General.

19 19 Activos del Balance General Circulantes.- Cualquier estrategia requiere suficiente efectivo ( capital de trabajo) para llevarla a cabo. Productivos (tangibles).- Deben ser suficientes en tipo y cantidad para soportar la estrategia del negocio. Intangibles.-Deben tener valor futuro y ser cuantificables.

20 20 Recursos Intangibles No son reconocidos en los Estados Financieros. En mercados altamente competidos significan la diferencia entre el éxito y el fracaso. Representan los activos más valiosos del negocio.

21 21 Recursos Intangibles Capacidades Internas Distintivas (CORE).-Representan el Know-How y la fuente de ventaja competitiva. Nombre Comercial.- Representa la habilidad de atraer a los clientes basados en el valor que perciben. Redes y relaciones con clientes y proveedores.

22 22 Capacidades Internas Habilidades Funcionales.-Fortalezas y debilidades en las principales áreas funcionales del negocio. Habilidades de Mercado.-Habilidad para responder rápido y eficientemente a las necesidades del mercado. Recursos Únicos.- Recursos tangibles difíciles de adquirir o reemplazar.

23 En la revolución industrial lo importante era el capital físico… Ahora el capital es una constante –El capital financiero y físico ahora funcionan junto con el capital intelectual –El capital más importante de la productividad: conocimiento, talento y experiencia

24 24 Activos a corto plazo Cuentas x cobrar Inventarios Activos a Largo Plazo Equipo Terreno Crédito Activos Tangibles Capital Humano Capital de información Capital de la organización Activos Intangibles Preparación Liquidez Dinero Liquidez: la facilidad con la que un activo se convierte en dinero Preparación: que tan importante es un activo intangible en la estrategia

25 25 Estructura Organizacional Facilitar el flujo del trabajo.-Flujo físico de materiales e información, esto se logra estructurando las actividades. Enfocar la atención.-Dedicación del tiempo y energía de la gente, esto se logra influenciando lo que la gente piensa y por lo que se preocupa.

26 26 Enfocar la Atención Diseño de las unidades de trabajo. Tramo de Control. Tramo de Responsabilidad.

27 DESCONEXIÓN ENTRE LOS ELEMENTOS ESTRATEGIA ACCIÓN MEDIDAS

28 Dinámica del Conocimiento Desempeño general de la compañía Desempeño individual de los empleados Desempeño de la Cía y de equipo b Conocimiento Explícito Conocimiento Tácito+ explícito Innovación Colaboración Productividad Táctico Incremental Estratégico Transformacional CRM-KM hoy

29 Brecha de liderazgo Tiene que hablar Con un vendedor. Valor del cliente y Servicio son nuestras prioridades Admón puede tener una visión... Pero el cliente siente una falta de valor y de cercanía Llame a servicios Al cliente. Visión Realidad Cómo encontrar a Los clientes más rentables Cómo entreno al Centro de llamadas La brecha en el liderazgo puede evitar que el valor del conocimiento se realize Copyright © 2003

30 Planeación Organización Control Largo Plazo Corto Plazo Estructura Tareas Individuos -Organizaciones más planas -Reducción de STAFF -Empleados de línea con toma de decisiones -Cambio en actividades y costos CICLO ADMINISTRATIVO

31 Objetivos Corto plazo Largo plazo Medidas de desempeño Resultados/ Compensación Mejora continua Decisiones de corto plazo en detrimento del resultado a largo plazo (Ética profesional)

32 ADMINISTRACIÓN DE LA ORIENTACIÓN VERTICAL INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO PRODUCTOS

33 DESCONEXIÓN DE LA RESPONSABILIDAD DE UTILIDADES PRODUCCIÓN COSTOS DECRECIENTES DESCONEXIÓN MERCADOTECNIA Y VENTAS INGRESOS CRECIENTES AUMENTO DE BENEFICIOS

34 ORIENTACIÓN HORIZONTAL DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIAS GENERALES DEL AMBIENTE SISTEMA DE PROCESO COMPETENCIA RECURSOSRECURSOS MERCADOMERCADO

35 Perspectiva Financiera Perspectiva Del Cliente Perspectiva Interna Perspectiva De Aprendizaje Y Crecimiento Capital Humano Capital de Información Capital de Organización CulturaAlineaciónTrabajo en equipoLiderazgo Proceso de Admón de Operaciones Proceso de Admón de Clientes Proceso de Innovación Proceso Regulatorio y Social Oferta Producción Distribución Riesgo de Dirección Selección Adquisición Retención Crecimiento Oportunidad de Identificación Cartera R&D Diseño/Desarrollo Lanzamiento PrecioMarcaCooperaciónServicioFuncionalidadSelecciónDisposiciónCalidad Atributos del Producto/ServicioRelaciónImagen Ambiente Seguridad y salud Empleo Comunidad Mejorar la Estructura de costos Ofrecer Valor al consumidor Expandir las Oportunidades de ingresos Incrementar la Utilización de los Activos Valor para accionistas A largo plazo Estrategia Productiva Estrategia de Crecimiento Propuesta de valor para el consumidor Strategy & Leadership

36 Comportamiento del costo

37 37 Asignación del costo en su ciclo de vida ConcepciónValidaciónDiseño & DesarrolloProducciónOperación y Soporte Costos post adquisición Dinero gastado Dinero comprometi do Tiempo (escala no lineal) Porcentaje de costo del ciclo de vida

38 38 Generación de costos Costo Determinado por diseño Preparación de la producción Administración de materiales Administración de procesos 75% 13% 6%

39 39 ASIGNACIÓN DE COSTOS VS. ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS REGISTROS CONTABLES ESQUEMA DE ASIGNACIÓN DE LOS COSTOS Categoría de registro ESQUEMA DE ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS Categoría de registro BASES DE ASIGNACIÓN Consumo de recursos Nivel de actividad: UNIDADES Asignación de actividades Consumo de actividades Nivel de actividad: PROCESOS Asignación a los productos Nivel de productos

40 COMPORTAMIENTO DEL COSTO Como responde el costo a cambios en las actividades –variables –fijos –mixtos o semivariable –escalonados o semifijo

41 FUNCIÓN CARACTERÍSTICAS CLASIFICACIÓN EJEMPLO y = mx Pendiente constante Costo VariableCostos de Parte del origenmateriales y mano de obra directa X

42 FUNCIÓN CARACTERÍSTICAS CLASIFICACIÓN EJEMPLO y = b Constante Costo Fijo Depreciación mensual por línea recta Y X

43 FUNCIÓN CARACTERÍSTICAS CLASIFICACIÓN EJEMPLO y = mx+b Pendiente constante Costo MixtosCosto No parte del origen o Semivariabletotal de un servicio Y X

44 FUNCIÓN CARACTERÍSTICAS CLASIFICACIÓN EJEMPLO y = m1x+b Pendiente constante Costo SemivariableCuando el para x0 a x1 para un rango o Mixtocosto y = m2 +b2 determinado yunitario para x1 a x2 por intervalos.disminuye No parte del origen a partir de un rango específico X

45 FUNCIÓN CARACTERÍSTICAS CLASIFICACIÓN EJEMPLO y =b1 Constante para Costo Semifijo Costos de para x0 a x1 un rango o Escalonado Supervisión y = b2 determinado para x1 a x2 y por intervalos X

46 En el muy corto plazo todos los costos son fijos TEORÍA DE RESTRICCIONES En el muy largo plazo todos los costos son variables costo incremental de largo plazo costo total tiempo PERIODO DE TIEMPO

47 47 ERRORES EN PREDICCIONES Costos Variables TotalesCostos Fijos Totales $ Q $ Q Costos Variables UnitariosCostos Fijos Unitarios De capacidad Instalada Discrecionales (Inversión para el futuro) $ Q $ Q

48 48 Punto de Equilibrio Bajo este esquema, se grafican la línea de costos totales y la línea de ingresos totales para obtener el punto de intersección.

49 Costeo Basado en Actividades

50 Costeo Basado en Actividades Activity Based Costing Una metodología que mide el costo y el desempeño de las actividades, recursos y objetos del costo. Los recursos son asignados a las actividades y las actividades a los objetos de costo basados en su uso.

51 Costeo Tradicional Axioma del Producto MaterialMano obra Indirectos Asignación Producto Costo

52 Costeo Basado en la Actividad Axioma de la Actividad Actividades MaterialMano obra Actividad Driver Productos, clientes y otros Productos y clientes Productos Costo Objetos del costo Actividad Driver

53 El ABC no reemplaza al sistema de contabilidad actual, reestructura sus datos para que soporten con más eficacia la toma de decisiones Transacciones financieras y de operación Lente óptico (resignación de costos) Toma de decisiones Estrategia Rentabilidad por cliente y línea de servicio Contribución a la generación de valor Operación Medición del desempeño de las actividades Administración de costos (ej. Control de subcontratistas Datos Información ABC/ABMABC/ABM Fuente: Gary Cokins Balanza contable e información operativa

54 Ejemplificación del modelo ABC Salarios % de tiempo Realizar inversiones Número de inversiones Producto A Salarios Recibir dinero Invertir en documentos Invertir en documentos Emitir reportes Emitir reportes Producto A Producto B $200m 30%40%30% Producto C $200m 140 mov.100 mov.160 mov. $70m$50m$80m Recursos Insumos utilizados para llevar a cabo el trabajo Recursos Insumos utilizados para llevar a cabo el trabajo Métrica de Recursos Métrica de Recursos Actividades/Procesos Trabajo Actividades/Procesos Trabajo Métrica de Actividades Métrica de Actividades Objeto de costo Clientes/Productos/Canales Objeto de costo Clientes/Productos/Canales

55 55 En términos de implementación de la estrategia, la información es de dos tipos: Acerca del progreso y logro de metas Acerca de oportunidades y amenazas que estén surgiendo. Las dos proveen retroalimentación, para comparar lo sucedido, contra estándares establecidos.

56 56 Relación de perspectivas Aprendizaje organizacional Procesos internos Clientes Financiero ESTRATEGIA ACCIÓN CompetenciaEfectividad Valor Economía

57 57 Modelo de Retroalimentación Procesos Entra- das Salidas Estándar Retroalimentación

58 58 ¿Qué Controlar? Entradas.- Es necesario pero raramente suficiente para controlar el resultado. Hay que enfocarse en el proceso, o las salidas. Existen 4 criterios: Factibilidad TécnicaCosto Entendimiento de laNivel deseado de Causa-efectoinnovación.

59 59 CONSTRUCCIÓN DEL BLOCK- ANÁLISIS DE ACTIVIDADES RECURSO ENTRADASALIDA ACTIVIDADES TIEMPO CALIDAD ESCALA ATRIBUTOS MEDIBLES DE LAS ACTIVIDADES COSTO FLEXIBILIDAD DATOS

60 60 Ejemplos de medición del desempeño Parte A ($75,000) Vista de asignación de costos % de tiempo (15%) % de tiempo (15%) $75 por órden especial Vista al proceso No. de órdenes especiales (6000) No. de órdenes especiales (6000) Adaptado de: The CAM Glossary of Activity-Based Management, Edited by Norm Raffish and Peter B.B. Turney, (Arlington: CAM-1, 1991) Dept. de Materiales ($3,000,000) Procesar órdenes especiales($450,000) Ciclo de 5 días 1500 Errores Limitación de procesamiento por tecnología

61 61 Ejemplo de diagrama de procesos Control Desempeño de operaciones Recursos Pedidos de los recursos Entradas Salidas DESCOMPOSICIÓN Atividad 1 Atividad 2 Atividad 3 Atividad 4 Atividad 5

62 62 Establecimiento de niveles de servicio Identificar salidas Identificar actividades Definir procesos Cálculo de valores Cálculo de costos. Costo / servicio realizado

63 Reportes de Costos

64 ABC permite realizar análisis de rentabilidad de los clientes y de las líneas de servicio Rediseño de actividades con alto costo y con bajo rango de rentabilidad por cliente Identifica las actividades relacionadas con el cliente y además mide su desempeño Mercados meta Mejora de actividades Negociación de precios Relaciones y negociaciones con clientes Mezcla de clientes y servicios Rentabilidad del cliente Valor del cliente Valuar los clientes que generan de menor a mayor rentabilidad Identifica cuáles son los clientes más rentables Determina los atributos de los clientes meta Evalúa los atributos del servicio que son valorados por el cliente Determina la mezcla de productos y servicios que permiten tener un buen margen de crecimiento y ganancias Identifica las actividades que afectan de manera considerable el costo del servicio Redefine las relaciones con clientes que no son redituables Aprecia los diferentes márgenes de ganancia por cilente Soporta decisiones para incrementar precios Indica los rangos para establecer precios

65 65 Utilización de la información basada en actividades Administración en base al valor ABC/ M Administración estratégica de actividades Costeo de productos/servicios Administración operativa de actividades Rentabilidad de clientes y líneas de producto/servicio Planeación estratégica Administración de recursos Administración operativa de costos Presupuestos basados en actividades Administración del desempeño Reducción de costos Información Basada en Actividades

66 66 Las actividades que integran la cadena de valor son clasificadas según el soporte que dan a la estrategia del negocio EFECTIVIDAD OPORTUNIDAD Persuación del mercado sobre la utilidad del servicio Reasignación de recursos FORTALEZA Y VENTAJA COMPETITTA Sustentan el liderazgo competitivo Existen barreras para poderse igualar Minimizar el gasto y la inversión Subcontratar NO CRÍTICAS Es necesario mejorar el desempeño inmediato RIESGOSAS Excede expectativas Se necesita mejorar su desempeño No añaden valor NECESIDAD / VALOR Esenciales y críticas

67 Muchas Gracias


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