Capítulo 6 PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES

Alineamiento de los programas de mejora con los procesos Una organización debe relacionar su estrategia con su gobierno y procesos operativos para sustentar sus éxitos. Las organizaciones utilizan dos subprocesos claves para lograr ésta vinculación: (ver fig. 6.2, pág. 194) Mejora a los procesos clave. Definición de prioridades para la gestión de procesos.

MEJORA DE LOS PROCESOS CLAVE Subproceso 1: MEJORA DE LOS PROCESOS CLAVE

Mejora de los Procesos Clave La ejecución de la estrategia requiere el alineamiento y ejecución tanto de las iniciativas estratégicas como de los programas de mejora a los procesos. Las organizaciones pueden utilizar los objetivos estratégicos de sus mapas estratégicos y BSC para optimizar y alinear sus programas de gestión de procesos.

Mejora de los Procesos Clave El BSC proporciona relaciones causales explícitas, que van de las mejoras a la calidad y los procesos a los resultados exitosos para los clientes y los accionistas. El BSC brinda la orientación que necesitan las organizaciones para retirar los recursos escasos de personal y fondos asignados a la mejora de los procesos vitales que ya están operando satisfactoriamente y reasignarlos a los que son más críticos para implantar la estrategia.

Mejora de los Procesos Clave El alineamiento de la estrategia con los programas de mejoras a la calidad y los procesos comienza con la propuesta de valor que es la esencia de la estrategia. Las empresas focalizadas en ofrecer relaciones y soluciones integrales se dedicarán a mejorar los procesos que seleccionan y consolidan las relaciones con los clientes objetivo.

Mejora de los Procesos Clave Las empresas que siguen una estrategia basada en la innovación obtienen el mayor retorno sobre sus inversiones en mejoras a los procesos cuando se focalizan en mejorar sus procesos de innovación y desarrollo de productos.

Identificación de los procesos estratégicos para las mejoras Además de mejorar los procesos existentes, un mapa estratégico recién creado a menudo identifica procesos totalmente nuevos en los cuales la empresa debe sobresalir. Cuantos más procesos sean eficientes, rápidos y económicos, mejor le irá a una compañía. Las empresas deben hacer hincapié en mejorar los procesos que más contribuyen al éxito de su estrategia.

Procesos estratégicos vrs Procesos vitales Proceso de Clasificación Estratégica Realizar mejoras para alcanzar niveles de excelencia en la calidad Mantener los altos niveles de calidad Realizar mejoras hasta alcanzar el nivel mínimo de calidad aceptable Potencial para recortar la inversión actual Evaluación del BSC Vital Necesita mejoras Excelentes Evaluación de la calidad (ver fig. 6.5, pág. 202)

Definición de prioridades para la gestión de procesos Subproceso 2: Definición de prioridades para la gestión de procesos

Definición de prioridades para la gestión de procesos El marco del BSC presenta los procesos más críticos para la ejecución exitosa de la estrategia. Para lograr que el marco entre en funcionamiento, las empresas pueden focalizarse en alcanzar los objetivos críticos de procesos que indican en el mapa estratégico, así como los objetivos de aprendizaje y crecimiento que impulsan las mejoras a los procesos clave.

Definición de prioridades para la gestión de procesos ¿Cómo relacionar la gestión de los procesos con los procesos estratégicos del BSC? (ver fig. 6.7, pág. 212) ¿Cómo relacionar el objetivo estratégico de I&D del BSC con los indicadores y factores críticos para el éxito? (ver fig. 6.8, pág. 213)

Uso de los cuadros de mando Las empresas optimizan las mejoras a sus procesos mediante el diseño y el despliegue de cuadros de mando operativos locales, que son grupos de indicadores clave que brindan retroalimentación sobre el desempeño de los procesos locales. Los cuadro de mando son operativos, no estratégicos.

Uso de los cuadros de mando Los cuadros de mando se focalizan en los indicadores de los procesos que los empleados puedan modificar con sus acciones cotidianas. También se focalizan en el desempeño local de los departamentos, las funciones y los procesos, a diferencia de los indicadores de resultado del BSC que involucran a múltiples funciones y unidades de negocio.