CONSEJOS: hacer distinción entre los clientes y los consumidores finales. Cobertura geográfica nacional e internacional (Ej: 25 países)

II. ANÁLISIS Y CONCLUSIONES SOBRE EL ATRACTIVO ACTUAL DEL SECTOR INDUSTRIAL METODOLOGÍA DE APLICACIÓN 2.1 Determinación de las principales fuerzas competitivas y variables subyacentes que explican la rentabilidad del sector industrial. LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ANÁLISIS INDUSTRIAL

Porter Capacidad Negociadora de los Clientes Capacidad negociadora de los Proveedores Intensidad de la Rivalidad Amenaza de Sustitutos Amenaza de nuevos Competidores ¿ Cuándo una industria es ATRACTIVA (rentable)? Existen altas barreras de entrada. Existe poca competencia. Cuando estas cinco fuerzas le afecten lo menos posible.

CAPACIDAD NEGOCIADORA DE LOS CLIENTES. Número de clientes: Pocos o Muchos Estimación aproximada de la cantidad de clientes en la industria Importancia en los costos o compras del comprador: Bajo o Alto Cuánto gastan aproximadamente los clientes de la industria Grado de estandarización del producto: Alto o Bajo Analizar si el producto es diferenciado (grado alto) o genérico (grado bajo) en la industria Utilidad de los clientes: Alto o Bajo Observación de si el producto genera beneficios al cliente Amenaza de integración hacia atrás de clientes: Alta o Baja Probabilidad de que los clientes se dediquen a crear el producto de la industria Amenaza de integración hacia delante del sector industrial: Baja o Alta Probabilidad de que la industria analizada llegue directamente al consumidor Información del cliente de la empresa: Mucha o Poca Si la información esta disponible en el mercado de manera completa Costo de cambio para el cliente: Bajo o Alto Si el consumidor puede cambiarse a la competencia fácilmente CONCLUSIÓN FINAL: INTENSIDAD ALTA O BAJA. NOTA: Para los casos que exista más de un cliente debe realizarse por separado el análisis.

TABLAS DE ANEXOS Nº1.

CAPACIDAD NEGOCIADORA DE LOS PROVEEDORES Número de empresas proveedoras: Pocos o Muchos Estimación aproximada de la cantidad de proveedores en la industria Costo de cambio de proveedor para empresas de sector: Altos o Bajos Si la empresa puede cambiarse a otro proveedor fácilmente Amenaza del sector industrial de integración hacia atrás: Baja o Alta Posibilidad de que la industria analizada fabrique las materias primas que requiere Amenaza de proveedor de integración hacia delante: Alta o Baja Posibilidad de que los proveedores lleguen directamente al consumidor final Importancia de la industria para el proveedor: Poco o Mucha Analizar si las ganancias del proveedor dependen únicamente de la industria Amenaza de los sustitutos de los proveedores: Baja o Alta Disponibilidad en el mercado de proveedores sustitutos CONCLUSIÓN FINAL: INTENSIDAD ALTA O BAJA.

TABLAS DE ANEXOS Nº1.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD Presencia de líderes en el sector: No o Sí Estimación aproximada de la cantidad de líderes en la industria Tasa de crecimiento: Lenta o Rápida Análisis de si la industria crece o decrece (información del informe nº1) Magnitud de los costos fijos o costos de almacenamiento: Grande o Pequeña Si la industria tiene un alto nivel de costos fijos (arriendos, remuneraciones, mantenciones, entre otros) en sus estados financieros Empresas con distintos objetivos estratégicos en lograr éxito: Muchas o Pocas Analizar si las empresas de la industria utilizan las mismas estrategias (en marketing, financieras, operativas, entre otras) Diferenciación del producto: Baja o Altas Observar si son productos diferenciados (grado alto) o genéricos (grado bajo) Barreras de salida: Muchas o Pocas Analizar si las industrias pueden salir rápidamente o no del sector CONCLUSIÓN FINAL: INTENSIDAD ALTA O BAJA.

TABLAS DE ANEXOS Nº1.

AMENZA DE SUSTITUTOS Costo relativo de los sustitutos: Bajo o Alto Estimación aproximada del costo que tiene cambiarse a un producto sustituto Relación precio / calidad: Alta o Baja Análisis del precio y calidad del producto sustituto Costos de cambio para el distribuidor o cliente: Bajo o Alto Si el cliente esta dispuesto a cambiarse a un sustituto Actitud del cliente hacia el sustituto: Favorable o Desfavorable Opinión que tiene el cliente de los productos sustitutos CONCLUSIÓN FINAL: INTENSIDAD ALTA O BAJA.

TABLAS DE ANEXOS Nº1.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES Barreras de Entrada Sensibilidad del cliente al precio: Alta o Baja Si el cliente esta dispuesto a pagar una determinada suma de dinero Nivel de inversión: Baja o Alta Costos iniciales que debe realizar una empresa al ingresar Costo de cambio: Bajo o Alto Si el cliente esta dispuesto a cambiarse a una empresa de la competencia Ventaja en Costo: Poco Importante o Muy Importante Análisis de si la industria presenta beneficios frente al ingreso de otros competidores Política gubernamental: Baja Regulación o Alta Regulación Restricciones de los gobiernos para instalarse CONCLUSIÓN “BARRERAS DE ENTRADA”: INTENSIDAD BAJA O ALTA.

Reacción Esperada Tasa de crecimiento: Alta o Baja A que nivel crece o decrece la industria (información informe Nº1) Recursos de la empresa para defenderse: Pocos o Muchos Si la empresa cuenta con bienes (tangibles o intangibles) frente a los competidores Barreras de Salida: Bajas o Altas Analizar si las industrias pueden salir rápidamente o no del sector Historia: Inexistente o Existente Trayectoria que tiene la empresa en la industria CONCLUSIÓN “REACCIÓN ESPERADA”: INTENSIDAD BAJA O ALTA. CONCLUSIÓN FINAl: INTENSIDAD ALTA O BAJA.

TABLAS DE ANEXOS Nº1.

2.2 Análisis del atractivo actual en base a la intensidad de las fuerzas competitivas y variables subyacentes. Se concluye el resultado de cada fuerza competitiva de Porter. Esto debe estar explicado según las fuerzas competitivas que lo respaldan. Se interpreta con las tablas de anexo el atractivo actual de la empresa. Poder de negociación de clientes: Medianamente baja Poder de negociación de proveedores: Baja Intensidad de la rivalidad: Medianamente baja Amenaza de los sustitutos: Baja Amenaza de nuevos competidores: Baja EJEMPLO: Cruzados S.A.D.P Por lo tanto la rentabilidad es: ALTA

TABLAS DE ANEXO Nº2.

III. DETERMINACIÓN DE LAS COMPLEMENTACIONES QUE SE OBSERVAN EN LA INDUSTRIA. Paradoja empresarial entre competir o cooperar. Complementador Productos Complementarios La empresa incluso puede establecer complementaciones más allá de su sistema de valor.

Tipo de Complementador Producto Complementario Competidor Posible Competidor Sustituto Consumidor Distribuidor Proveedor OPCIONES DE COMPLEMENTACIÓN

BENEFICIOS DE LA COMPLEMENTACIÓN Aumentar valor de los productos y servicios. Acelerar procesos de aprendizaje. Intercambiar experiencias. Reducir costos. Incrementar poder de negociación. Alcanzar nuevos mercados. Acceder a nuevas tecnologías y capacidades organizacionales.

3.1 Señalar y graficar las complementaciones de la empresa si las hubiese CONSEJOS: no olvidar el gráfico de las complementaciones para saber si son horizontales o verticales. Mencionar todas las complementaciones que se poseen.

3.2 Señalar y graficar las complementaciones de los principales competidores si las hubiese CONSEJOS: no olvidar el gráfico de las complementaciones para saber si son horizontales o verticales. Mencionar todas las complementaciones que se poseen.

IV. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES. 4.1 Identifique oportunidades de crecimiento para la empresa de acuerdo a su sistema de valor. Las empresas pueden crecer mediante tres alternativas: H o r i z o n t a l Penetración de Mercado. Desarrollo de Productos. Desarrollo del Mercado. Diversificación de Mercado. V e r t i c a l Hacia delante. Hacia atrás. G e o g r á f i c a Internacional. Nacional. Regional. NOTA: Pueden exponer más de una opción.

4.2 Identifique oportunidades de complementación para la empresa de acuerdo a su sistema de valor. Las empresas pueden aumentar sus complementaciones mediante dos alternativas: V E R T I C A L Consumidores. Proveedores. Canales de Distribución. H O R I Z O N T A L Empresas Sustitutas. Empresas Complementarias. Empresas Competidoras. Potenciales Competidores. NOTA: Pueden exponer más de una opción.