ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS

ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Surgió en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne , de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente

ELTON MAYO FUNDADOR DE LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS REALIZA EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE

EXPERIMENTO DE HAWTHORNE WESTERN ELECTRIC COMPANY, CHICAGO, BARRIO DE HAWTHORNE BUSCA PROBAR LA RELACIÓN ENTRE LA ILUMINACIÓN Y LA PRODUCTIVIDAD EN EL TRABAJO TUVO 4 FASES

PRIMERA FASE DEL EXPERIMENTO DOS GRUPOS DE OBRERAS QUE REALIZABAN LA MISMA TAREA. EN UN GRUPO VARIABA LA INTENSIDAD DE LA LUZ Y EN EL OTRO NO SE DAN CUENTA DE QUE EXISTE UN FACTOR PSICOLÓGICO QUE INFLUYE EN EL TRABAJO

SEGUNDA FASE DEL EXPERIMENTO SE SELECCIONÓ A UN GRUPO DE SEIS JÓVENES QUE ARMABAN REGULADORES. UNA SUMINISTRABA LAS PIEZAS Y LAS OTRAS CINCO ARMABAN. CADA GRUPO TENÍA UN SUPERVISOR. EL GRUPO EXPERIMENTAL TENÍA ADEMÁS UN OBSERVADOR QUE LAS ANIMABA. AL GRUPO EXPERIMENTAL LE CAMBIARON VARIAS VECES CONDICIONES DE TRABAJO. AL FINAL REGRESARON A LAS CONDICIONES HABITUALES Y AUMENTÓ LA PRODUCCIÓN. SE DIERON CUENTA QUE EL GRUPO EXPERIMENTAL DESARROLLÓ LAZOS DE AMISTAD, ADEMÁS DESARROLLÓ LIDERAZGO Y OBJETIVOS COMUNES, Y ESTO ERA MÁS FUERTE QUE CIERTAS CONDICIONES DE TRABAJO COMO HORARIO Y SALARIO.

TERCERA FASE ENTREVISTAS CON LOS EMPLEADOS. SE DIERON CUENTA DE QUE EXISTE UNA ORGANIZACIÓN INFORMAL QUE FUNCIONA AL MISMO TIEMPO QUE LA FORMAL PERO ES MÁS FUERTE

CUARTA FASE GRUPO EXPERIMENTAL. En la sala había un observador; fuera de ésta, una persona entrevistaba esporádicamente a los obreros . El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía un salario-hora, basado en innumerables factores, y un salario mínimo horario para el caso de interrupciones en la producción. Los salarios sólo podían ser elevados si aumentaba la producción total. el observador pudo constatar que los obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo. Se comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad grupal, lo que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su producción .

ABRAHAM MASLOW MODELO DE JERARQUÍA DE NECESIDADES : propone que el personal tiene necesidades diferentes que trata de satisfacer en su trabajo. De acuerdo con Maslow, una vez que ha quedado satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de motivar el comportamiento. Este es el sentido en el que la naturaleza jerárquica de los niveles inferior y superior afecta la motivación y satisfacción del empleado.

ABRAHAM MASLOW

DOUGLAS MC GREGOR Observó que el comportamiento del Líder frente a sus subordinados Depende de lo que el líder piense De ellos.

DOUGLAS MC GREGOR Estilo de dirección aplicable a la Teoría X: La dirección ante personas de estas características ha de estar basada en un estilo de dirección autoritario con autoridad formal delimitada . Estilo de dirección aplicable a la Teoría Y: El estilo de dirección que se dará en este caso, es una dirección participativa y democrática que proporcionara las condiciones para que las personas puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los objetivos de la empresa.

WILLIAM OUCHI En la década de 1970 y tras la crisis energética del petróleo, en la industria estadounidense bajaron los niveles de productividad, mientras que en las empresas japonesas aumentaban. William Ouchi se preocupó por conocer las causas del fenómeno japonés dando lugar a su llamada Teoría “Z”

WILLIAM OUCHI Se basa en los siguientes principios: 1. Compromiso de empleo para toda la vida. 2. Lentitud en la evaluación y promoción del personal. 3. Consenso en la toma de decisiones (participación). 4. Responsabilidad compartida. Nadie es más responsable que otro. 5. Los empleados no manifiestan su desacuerdo ni se rebelan contra los superiores. Existen reuniones sociales donde se manifiestan los desacuerdos de forma sutil y amable. 6. Total atención a los empleados, esto incluye todos los aspectos de la vida social y familiar