Área Metodológica Evaluación Objetiva del Desempeño (EOD) Guía oooooo

Finalidad Necesidades Impacto Definir los mejores indicadores para cada puesto, buscando reducir la subjetividad en la evaluación del desempeño de las personas. Enlazar la gestión del desempeño de las personas con la gestión estratégica de la organización. Mejorar el grado de cumplimiento de las metas a nivel organizacional.

Conceptos ¿Cómo alinear Personas y Objetivos? Grupal es Objetivos Institucio-nales La Organización XYZ Objetivos Divisionales Productos de Consumo Productos Industriales Logística Desarrollo Marketing Service Ventas Producción Objetivos Departamen-tales Objectivos Individuales

Conceptos Dos problemas claves al usar Indicadores de desempeño (Causa: La interdependencia) Valor para el Dueño (Valor Económico / Valor Social) Función 1 Función 2 Función 3 Función 5 Necesidades del Mercado Valor para el Cliente Materias Primas y Componentes de Terceros Función 4 1. Grado de Alineamiento (del grupo elegido de indicadores) 2. Grado de Influencia (de la persona sobre los Resultados)

Conceptos El Problema de Alineamiento Es muy complicado el identificar que resultados de una persona tienen mayor vinculación con el valor (resultado) final que genera toda la organización. También es complicado elegir un grupo limitado de Indicadores que represente bien el grado de alineamiento de los resultados de la personas con los resultados finales de la organización. Síntomas típicos: Al dar incentivos por ciertos indicadores, las personas tienden a sacrificar las funciones no asociadas a ellos llegando en extremos a tener comportamientos destructivos de valor. Paliativo: Buscar equilibrar la tendencia a generar comportamientos indeseables insertando indicadores que contrarresten la tendencia.

Conceptos El Problema de Influencia También se llama “Problema de Control”. Es muy complicado identificar el grado de control que una persona tiene sobre los resultados de las funciones a su cargo. El grado de control pasa desde: Influencia total, influencia parcial, hasta ninguna influencia. Síntomas típicos: Al dar incentivos por funciones para las que no se tiene control, se impulsa el comportamiento del “polizonte” o “viaje gratis”. Al dar incentivos por funciones para las que no se tiene control, se puede generar desmotivación. Paliativo: Combinar incentivos por indicadores grupales con incentivos por indicadores de desempeño individual.

Conceptos Paliativos generales para los dos problemas No es posible diseñar un sistema de evaluación 100% objetivo… …Ni siquiera debe intentarse, pues se generan comportamientos perversos. Siempre: Mantener parte del juicio subjetivo o sentido común (90°, 360°). Perfeccionar el sistema en base a “versiones” que van evolucionando. Empezar por pruebas de concepto, luego pilotos y terminar por etapas, limitadas a un grupo de puestos.

Conceptos Metodología General Objetivos de Cambio (Estraté-gicos o Continuos Procesos) Manual de Organización y Funciones (MOF / Juicio de Jefaturas) * Despliegue y Alineamiento de Objetivos Contribu-ción de los Puestos a cada Objetivo Objetivos para un Puesto Indicadores por Objetivo para un Puesto Pesos por Indicador Tablero de Gestión Individual 1 2 3 4 5 6 * Los objetivos del puesto se obtienen por despliegue y/o por análisis de las funciones de puesto. Esto último se puede basar en el juicio de expertos representado por las jefaturas, o por el contenido de los MOF. En tal caso el inicio es en la Fase 3. oooooo

Entregables Formatos principales Matriz de Relevancia de Objetivos del Área vs Jerarquía Organizativa. Matriz de Tipos de Alineamiento entre Niveles de Objetivos Estratégicos. Definición de Objetivos del Puesto. Definición de Indicadores por Objetivo para un Puesto. Definición de Pesos por Indicador. Tablero de Gestión Individual. oooooo

Insumos Información principal Objetivos e Indicadores del Plan Estratégico (BSC). Objetivos e Indicadores de Procesos. Manual de Organización y Funciones.

Actividades Hitos principales Emplear las Guías de las Unidades Metodológicas respectivas a los tipos de Entregables requeridos. Emplear las Guías de las Unidades Metodológicas para Gestión y Ejecución de Proyectos de Cambio. Las principales Unidades Metodológicas de esta Área Metodológica son: Contribución de los Puestos a cada Objetivo Tablero de Gestión Individual oooooo

Roles Responsa-bilidades principales Responsable de Gestión del Desempeño Responsable de Ficha de Puesto Jefatura Directa del Puesto

Formatos de Entregables Anexo A Formatos de Entregables

Anexos Matriz de Despliegue y Alineamiento Estratégico DES - MDAE - Matriz de Despliegue y Alineamiento Estratégico .xls

Anexos Contribución de los Puestos a cada Objetivo EOD - POBJ - Contribución de los Puestos a cada Objetivo.xls

Anexos Objetivos del Puesto EOD - DIP / Objetivos del Puesto.xls

Anexos Indicadores por Objetivo para el Puesto EOD - DIP / Indicadores por Objetivo.xls oooooo

Anexos Pesos por Indicador EOD - DIP / Pesos por Indicador.xls oooooo

Anexos Tablero de Gestión Individual - Nivel Puesto (1/2) EOD - TGID - Tablero de Gestión Individual - Desempeño.xls oooooo

Anexos Tablero de Gestión Individual - Nivel Puesto (2/2) EOD - TGID - Tablero de Gestión Individual - Desempeño.xls oooooo

Bases Conceptuales Complementarias Anexo B Bases Conceptuales Complementarias

Un Puesto, sus Roles y las Responsabilidades dentro de estos, equivalen a Procesos Puesto: Subgerente Comercial Plan Estratégico Políticas de Gestión de RRHH Propuestas Atención a clientes Llamadas / Visitas Base de Datos Comercial Rol: Líder de Unidad Rol: Ejecutivo Comercial Función: Planificar y Desarrollar la Unidad Función: Supervisar y Apoyar al personal Función: Visitar / Contactar Prospectos Función: Elaborar Propuestas Función: Hacer seguimiento Función: Visitar / Contactar Clientes Función: Atender Consultas de Clientes Insumos del puesto Resulta-dos del Puesto Rol: Ejecutivo de Cuenta

Los indicadores más adecuados se obtienen midiendo cada salida (Resultado específico) Puesto: Subgerente Comercial Plan Estratégico Políticas de Gestión de RRHH Propuestas Atención a clientes Llamadas / Visitas Base de Datos Comercial Rol: Líder de Unidad Rol: Ejecutivo Comercial Función: Planificar y Desarrollar la Unidad Función: Supervisar y Apoyar al personal Función: Visitar / Contactar Prospectos Función: Elaborar Propuestas Función: Hacer seguimiento Función: Visitar / Contactar Clientes Función: Atender Consultas de Clientes Rol: Ejecutivo de Cuenta oooooo

En menos complejo evaluar el desempeño “midiendo” sólo las “salidas” a nivel Rol Puesto: Subgerente Comercial Rol: Líder de Unidad Rol: Ejecutivo Comercial Rol: Ejecutivo de Cuenta oooooo

Partiendo de: Rol = Intención, entonces la definición de Indicadores resulta más simple Cuando más experiencia o conocimiento de los Roles tiene quien define los indicadores, le resultarán más obvios los indicadores que miden mejor el desempeño de cada Rol. Si se carece de este dominio, ayudará mucho el analizar en detalle las Responsabilidades y las Salidas específicas para lograr un mejor entendimiento del Puesto. oooooo

Anexos Bibliografía KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2001). “Definiendo objetivos personales y de equipo”. En Como utilizar el Cuadro de Mando Integral. España: Gestión 2000, 2001. Cap. 9. Págs. 255-274. (ESAN:11890). MEYERS, Christopher. “Cómo ayudan a destacar a los equipos las medidas adecuadas”. Págs. 109-134. En Como Medir el Rendimiento de la Empresa. Serie en Rustica de Harvard Business Review. Colombia 2003. Ediciones Deusto. (ESAN:12757). NORTON, D. P. (2001). Managing the development of human capital. Balanced Scoredcard Report. Vol 3. Número 5. Septiembre - Octubre 2001. Traducido al español por ESAN. (ESAN:14894). GALBRAITH, Jay, DOWNEY, Diane y KATES, Amy. “Defining and Rewarding Success”. En Designing Dynamic Organizations. USA: AMACOM, 2002. Cap. 5. Págs. 189-226.