Cultura Organizacional STHEPEN ROBBINS COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CAPITULO 18

Cultura organizacional Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras.

Cultura organizacional La cultura organizacional puede definirse como el conjunto de normas, valores, hábitos, costumbres, tradiciones y creencias subyacentes de los individuos que constituyen una organización. Representa el modo como vive un grupo o sistema organizacional, transmitido generacionalmente de manera consciente o inconsciente.

Características básicas de la cultura de una organización Innovación y correr riesgos. Grado en que se alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos. 2. Minuciosidad. Grado en que se espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles. 3. Orientación a los resultados. Grado en que la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos..

4. Orientación a las personas. Grado en que las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización. 5. Orientación a los equipos. Grado en que las actividades laborales se organizan en equipos más que individualmente. 6. Agresividad. Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas. 7. Estabilidad. Grado en que en las actividades de la organización mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.

La cultura es escurridiza, intangible, implícita y dada por hecho La cultura es escurridiza, intangible, implícita y dada por hecho. Pero todas las organizaciones generan un conjunto básico de premisas, entendidos y reglas tácitas que rigen la conducta cotidiana en el centro de labores [...] Hasta que los recién llegados aprenden las reglas, no son aceptados como miembros con derechos plenos de la organización. Las transgresiones a las reglas de parte de los directivos o de los empleados de atención al público culminan en una desaprobación universal y castigos enérgicos. Respetar las reglas se convierte en la base fundamental de las recompensas y los ascensos.

La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización que evoluciona con el paso del tiempo. En forma más específica, la cultura organizacional incluye: Formas rutinarias de comunicarse, como rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje común; Las normas que comparten individuos y equipos de toda la organización, como no tener espacios de estacionamiento reservados;

Los valores dominantes que mantiene la organización, como la “calidad del producto” o el “liderazgo en precios”; La filosofía que guía las políticas y la toma de decisiones de la organización; Las reglas del juego para llevarse bien en la organización o los “trucos” que el recién llegado tiene que aprender para convertirse en un integrante aceptado; y El sentimiento o clima que se transmite en una organización por la disposición física y la forma en que los integrantes interactúan con clientes, proveedores y otras instancias externas.

Actividad

Una vez revisado el video La SIETE características se describieron son un continuo de bajo a alto. Por tanto, evaluar la organización en estas siete características pinta un cuadro realista de su cultura. Una vez revisado el video Argumenta como se observan las 7 características básicas de la organización en GOOGLE

Cultura de la organización Instrucciones: Se listan afirmaciones que describen un diseño efectivo de organización. Indique la medida en que usted está de acuerdo o no con cada afirmación como descripción de una organización en la que usted trabaja actualmente o haya trabajado en el pasado. Escriba el número apropiado a continuación de cada afirmación. 1. En fuerte desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Algo en desacuerdo 4. Indeciso 5. Algo de acuerdo 6. De acuerdo 7. En fuerte acuerdo

______ 1. Se suele reconocer y apoyar a los empleados que ______ 1. Se suele reconocer y apoyar a los empleados que tratan de cambiar cosas. ______ 2. La organización facilita obtener las habilidades necesarias para progresar. ______ 3. Los empleados casi siempre saben cómo resulta su trabajo, ya sea bueno o malo. ______ 4. Los empleados tienen flexibilidad sobre el ritmo de su trabajo. ______ 5. Los administradores facilitan la discusión en las reuniones, para estimular la participación de los subordinados. ______ 6. Pocas políticas, reglas y disposiciones limitan la innovación en esta organización.

______ 7. Los límites entre equipos, departamentos y divisiones rara vez interfieren con la solución de problemas conjuntos. ______ 8. Hay pocos niveles jerárquicos en esta organización. ______ 9. Todo mundo sabe cómo su trabajo afectará el trabajo de la persona o equipo siguiente y la calidad del producto o servicio final. _____ 10. La organización está bien informada sobre los avances tecnológicos pertinentes a sus procesos, bienes o servicios. _____ 11. La organización está tratando constantemente de determinar lo que el consumidor quiere y cómo satisfacer mejor sus necesidades.

_____ 12. La organización puede adaptarse a la mayoría de _____ 12. La organización puede adaptarse a la mayoría de los cambios porque sus políticas, su diseño organizacional y los empleados son flexibles. _____ 14. Diferentes partes de la organización trabajan juntas; cuando surge el conflicto, a menudo lleva a resultados constructivos. _____ 15. Mucha información se comparte abiertamente, según sea adecuado.

Calificación e interpretación Sume los puntos otorgados a las afirmaciones 1-15. Un puntaje de 75-105 señala una cultura organizacional efectivo. Un puntaje de 70-89 indica una cultura mediocre que con probabilidad varía mucho en términos de la manera en que algunos aspectos específicos de la organización trabajan en favor o en contra de la efectividad. Un puntaje de 50-69 muestra mucha ambigüedad en relación con la organización y el modo en que opera. Un puntaje de 15-49 manifiesta que la cultura acarrea graves problemas Comportamiento organizacional Décima Edición Don Hellriegel

Niveles de la cultura I Artefactos II Valores III Supuestos Procesos y estructuras visibles de la organización Estrategia, metas filosóficas Creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes, que se dan por sentado.

Nivel I Artefactos o normas El nivel más visible de una cultura es el de sus producciones y creaciones, que viene dado por su entorno físico y social. Representan la superficie y son los aspectos tangibles y visibles de la actividad cultural Se catalogan como rituales, simbólicos, mitos y lenguaje que prevalece en las organizaciones Desde las convenciones formales como la estrategia, la estructura, o los sistemas de transmisión información, hasta las manifestaciones informales, sus rumores, sus leyendas, o las historias que se transmiten de generación en generación.

Nivel II V a l o r e s Modo de ser o de actuar que un individuo o grupo juzgan como ideales y que, por lo mismo, hace estimables a las personas o conductas a las que se atribuye dicho valor. Hablar de cultura de una organización desde los valores que sustenta, la ideas en su misión y en su plataforma filosófica son centrales. Schein afirma que la mayor parte de las culturas de las organizaciones pueden encontrar el origen de los valores que adoptan en los fundadores de la cultura.

Nivel III S u p u e s t o s La cultura esta representada por supuestos con respecto a la realidad y la naturaleza humana. Se habla de creencias compartidas sobre la finalidad de la organización.

SISTEMA ORGANIZACIONAL Tecnología Estructura organizacional Estructura social Liderazgo Practicas administrativas Toma de decisiones Necesidades individuales MOTIVACION PRODUCIDA Logro A filiación Poder Agresión Temor AMBIENTE ORGANIZACIONAL PERCIBIO Dimensiones O Factores del Clima Organizacional Interacción COMPORTAMIENTO EMERGENTE Actividades Interacción Sentimientos R E T O A L I M N C CONSECUENCIAS PARA LA ORGANIZACIÓN Productividad, Satisfacción Rotación , Ausentismo Accidentabilidad, Adaptación Innovación y Estatus

Cultura Organizacional Una cultura dominante expresa los valores centrales que comparten la mayoría de los miembros de la organización.

En las organizaciones grandes aparecen subculturas que reflejan problemas, situaciones o experiencias que enfrentan todos los miembros. Las subculturas están definidas por la división de departamentos y la separación geográfica. Los valores centrales de la cultura dominante más los valores propios de los miembros de ese departamento de compras.

Minorías dentro de una organización Se comporta por la mayoría Valores Centrales Valores dominantes que se aceptan en toda la organización Subcultura Minorías dentro de una organización Cultura Dominante Se comporta por la mayoría

Culturas fuertes y culturas débiles En una cultura fuerte, los valores centrales de la organización son sostenidos con firmeza y son muy compartidos. Una cultura fuerte tendrá una gran influencia en el comportamiento de sus miembros porque el grado y la intensidad con que se comparte genera un ambiente interno de mucho control de la conducta. Una cultura fuerte es que disminuye la rotación. Una cultura fuerte manifiesta un acuerdo extenso entre los miembros sobre lo que significa la organización. Esta unanimidad de fines estimula la cohesión, la lealtad y el compromiso con la empresa, y estas cualidades aminoran la propensión de los empleados a dejarla

Funciones de la cultura La cultura cumple varias funciones en las organizaciones. Define los límites; es decir, establece distinciones entre una organización y las otras. Transmite una sensación de identidad a los integrantes. Facilita la aceptación de un compromiso con algo que supera los intereses personales. Aumenta la estabilidad del sistema social (aglutinante social que mantiene unida la organización al darle los criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y hacer) La cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados

¿Cultura es buena o mala? La cultura fomenta: El compromiso con la organización Aumenta la coherencia del comportamiento de los trabajadores, Desde el punto de vista de los empleados, Es valiosa porque reduce la ambigüedad. Les indica cómo se hacen las cosas y qué es importante.

La cultura como inconveniente

Barreras del cambio La cultura es un inconveniente cuando los valores compartidos no son los que acrecentarían la eficacia de una organización. Cuando el medio pasa por cambios rápidos, una cultura arraigada puede dejar de ser la apropiada. Esto explica las dificultades que han afrontado en los últimos años los directores de organizaciones como Mitsubishi, Eastman Kodak, Xerox y Boeing. Estas organizaciones tienen culturas fuertes que habían funcionado bien en el pasado pero que se convirtieron en barreras del cambio cuando hacer las cosas a la manera usual dejó de ser eficaz.

Barrera a la diversidad Contratar empleados que por su raza, género, incapacidad u otras diferencias no son como la mayoría de los miembros de una organización produce una paradoja. La administración quiere que los empleados nuevos acepten los valores centrales de la organización, pues de otro modo es poco probable que se adapten o que sean aceptados. Pero al mismo tiempo, quiere reconocer públicamente y apoyar las diferencias que estos empleados aportan al centro de trabajo.

Barreras a adquisiciones y fusiones Históricamente, los factores principales que buscaba la dirección al tomar decisiones de compras o fusiones se relacionaban con ventajas económicas o sinergias de productos. En los últimos años, la compatibilidad cultural se ha vuelto la principal preocupación. Aunque un estado de resultados favorable o una buena línea de productos sea lo que primero atraiga a un posible comprador, que la adquisición prospere finalmente tiene más que ver, según parece, con el grado en que concuerdan las culturas de las dos organizaciones. Varias adquisiciones consumadas en la década de 1990 ya fracasaron, y la causa principal fueron los conflictos entre culturas organizacionales.

CREAR Y SOSTENER UNA CULTURA La cultura de una organización no brota de la nada. Ya establecida, rara vez se desvanece. ¿Qué fuerzas intervienen en la creación de una cultura? ¿Qué alimenta y sostiene la actividad de estas fuerzas?

¿Cómo empieza una cultura? Los fundadores contratan y retienen sólo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Los adoctrinan y socializan en su forma de sentir y de pensar. El comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con ellos y por ende internalicen sus convicciones, valores y premisas.

LA DINÁMICA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura organizacional representa un patrón complejo de creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los integrantes de una organización que evoluciona con el paso del tiempo. En forma más específica, la cultura organizacional incluye:

Formas rutinarias de comunicarse, como rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje común; Las normas que comparten individuos y equipos de toda la organización, como no tener espacios de estacionamiento reservados; Los valores dominantes que mantiene la organización, como la “calidad del producto” o el “liderazgo en precios”; La filosofía que guía las políticas y la toma de decisiones de la organización; Las reglas del juego para llevarse bien en la organización o los “trucos” que el recién llegado tiene que aprender para convertirse en un integrante aceptado; El sentimiento o clima que se transmite en una organización por la disposición física y la forma en que los integrantes interactúan con clientes, proveedores y otras instancias externas. La revista Fortune establece las 100 mejores compañías donde trabajar y ha utilizado parte de estos 6 atributos

Conductas compartidas La cultura organizacional tiene diversos niveles que difieren en términos de visibilidad y resistencia al cambio. Así como si se pelara una cebolla, varias capas o niveles cubren al menos visible, o más profundo, de la cultura organizacional: Símbolos culturales Superficial Conductas compartidas Valores culturales Supuesto compartidos Profundidad

los valores culturales, que representan las creencias, suposiciones y sentimientos colectivos sobre qué cosas son buenas, normales, racionales y valiosas. Los valores culturales son muy diferentes en compañías distintas; en algunas, los empleados estarán muy interesados en el dinero; en otras, en la innovación tecnológica o en el bienestar del empleado. El nivel más superficial de cultura organizacional está integrado por símbolos. Los símbolos culturales son palabras (jerga o lenguaje especializado), ademanes de imágenes u otros objetos físicos con un significado particular dentro de una cultura. la conducta compartida, que incluye normas que son más visibles y, en cierta forma, más fáciles de cambiar que los valores. los supuestos y la filosofía compartidos, que representa creencias básicas sobre la realidad, la naturaleza humana y la forma en que las cosas se deben hacer.

Caso: Southwest Airlines De acuerdo con el caso resuelve los siguientes interrogantes Como se manifiestan los símbolos, las conductas compartidas, los valores y los supuestos compartidos De acuerdo con Robbins que tipo de cultura se refleja y por que (dominante y/o débil) Describe como inicio la cultura Como se reflejan los tres elementos que mantienen la cultura Selección Dirección Socialización

Mantener con vida una cultura Ya que se ha establecido la cultura, hay prácticas en la organización que la sostienen, pues le dan a los empleados las mismas experiencias: Selección Dirección Socialización

La cultura original procede de la filosofía del fundador, la cual, a su vez, ejerce una influencia fuerte en los criterios de contratación. Los actos de los directivos actuales fijan el ambiente general de qué comportamiento es aceptable y cuál no lo es. Cómo se socialicen los empleados depende tanto del grado en que sus valores se hacen corresponder con los de la organización en el proceso de selección como de los métodos de socialización preferidos por la administración.

Clima laboral Es referirse a las percepciones de los empleados de su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales entre los empleados (jefes y compañeros), la comunicación informal, entre otros, esta vinculado con el ambiente laboral.  Es algo así como la atmósfera dentro de la compañía o como “lo que se respira en ella” y tiene que ver con el conjunto de sentimientos y emociones favorables y desfavorables con la cual los empleados valoran su trabajo.

Clima laboral Si una empresa tiene un clima organizacional favorable, esto repercute en una mayor calidad en la vida de su personal y, como consecuencia, se reflejará en sus productos y servicios.   De allí que se diga que las percepciones sobre el clima organizacional son un elemento clave  del comportamiento de los individuos en las organizaciones.

DEFINICIONES EL CLIMA ORGANIZACIONAL SINTETIZA PERCEPCIONES SOBRE EL AMBIENTE LABORAL QUE RODEA AL TRABAJADOR O RESPECTO A LAS CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA O INSTITUCIÓN A QUE PERTENECE.

EL CLIMA ESTÁ DETERMINADO POR LAS CARACTERÍSTICAS, CONDUCTAS, APTITUDES Y EXPECTATIVAS DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA O INSTITUCIÓN; PERO TAMBIÉN POR LA REALIDAD SOCIAL Y CULTURAL DE LA ORGANIZACIÓN.

DEFINICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL. CONJUNTO DE PERCEPCIONES COMPARTIDAS POR LOS EMPLEADOS RESPECTO A FACTORES DE SU ENTORNO LABORAL. EL CLIMA TIENE UN GRAN COMPONENTE DE COLECTIVIDAD (SENTIDO COLECTIVO).

DIMENSIONES CONSIDERADAS MÁS FRECUENTEMENTE EN LOS ESTUDIOS DEL CLIMA. AUTONOMÍA. ESTRUCTURA. INNOVACIÓN. COMUNICACIÓN. MOTIVACIÓN. MORAL. DIRECCIÓN. COOPERACIÓN. DESEMPEÑO. RECOMPENSAS.