Estrategia de Operaciones Magister en Gestión y Dirección de Empresas Departamento de Ingeniería Industrial Universidad de Chile Estrategia de Operaciones Módulo 1 Julio de 2004 A  Lámina que debe ser exhibida de todas formas. B  Lámina que es altamente recomendable que sea exhibida C Lámina que se puede exhibir solo si hay tiempo. D  Lámina que no debe ser exhibida

Temario 1. Presentación del curso. 2. Las operaciones en el sistema empresa. 3. Desafío estratégico en gestión de operaciones. 4. Decisiones estratégicas en operaciones e indicadores de gestión. A

1. Presentación del curso Objetivos Programa del curso Estructura y actividades Evaluación Bibliografía A

Orientación: Este curso está orientado a abordar desde una perspectiva estratégica la gestión de operaciones en las empresas, tanto en la empresa manufacturera, como de servicios. Se analizan las interrelaciones que pueden tener las variables claves del diseño de las operaciones, con la capacidad competitiva de la empresa. También se incorporan la revisión de las tendencias y los cambios que afectan a las empresas, en sus operaciones y en su enfoque competitivo. A

Objetivos Entregar a los alumnos los conocimientos necesarios, asociados a la gestión de operaciones para relacionar en forma integral y armónica el sub-sistema de operaciones internamente y con su entorno. Sensibilizar a los alumnos en las interrelaciones de las funciones empresariales y las relaciones causa-efecto asociadas a la gestión de operaciones. Analizar desde una perspectiva estratégica, los cambios que en la gestión de operaciones, se derivan de las transformación asociadas al desarrollo de las Tecnologías de Información e Internet. Formalizar la aplicabilidad de las herramientas de gestión de operaciones a problemas reales en empresas de diferentes sectores industriales. Conocer las mejores prácticas y lecciones de la experiencia que se pueden obtener al estudiar las operaciones de algunas empresas relevantes a nivel nacional y mundial. B

Origen y orientación Gestión de Operaciones Estrategia De Negocio Estrategia de Operaciones Integración variables empresa A

Gestión de Operaciones Desarrollo de T.I. /Internet e-business Estrategia De Negocio Estrategia de Operaciones Integración variables empresa Estrategia de Operaciones en la nueva economía A

Gestión de Operaciones Desarrollo de T.I. /Internet e-business CURSO ORIGINAL Estrategia De Negocio Estrategia de Operaciones Integración variables empresa Estrategia de Operaciones en la nueva economía CURSO ACTUAL B

Relaciones claves con otros cursos Operaciones I TI I Operaciones II TI II Gestión Comercial Estrategia Estrategia de Operaciones

Actividades Clases Presentaciones de invitados Lecturas Trabajo de aplicación Foro en Línea A

Programa del curso A

A

Examen 23 de Septiembre Entrega y presentación trabajo en grupo B

EVALUACION: 35% 30% CONCEPTO EXAMEN CONTROLES DE LECTURA PONDERACION CONCEPTO FECHA 35% EXAMEN 23/9/4 CONTROLES DE LECTURA Clases 2, 5 y 7 30% TRABAJO EN GRUPO A

Bibliografía La estrategia de operaciones Capítulo 3 del libro de DOMINGUEZ José Antonio; DIRECCIÓN DE OPERACIONES; Editorial McGraw Hill. Extracto de Worldclass Manufacturing: The next decade. Richard J. Schonberger. SCHONFELD Erick; ECONOMÍA DIGITALIZADA Y PERSONALIZADA; Octubre 1998; Fortune Americas Vol 2 Num 21. SUPPLY CHAIN MANAGEMENT, THE HONG KONG STYLE; Sept.-Oct. 1998; Harvard Business Review. ‘Supply Chain Redisign: Transforming Supply Chain into Integrated Value Systems’ Handfield & Nichols. FT Prentice Hall. Capítulos 2, 3, 4 y 5 The Economist (June 20, 1998) The World as a single machine. America Economía: ‘ El Ataque del dragon’. Mayo del 2003. Do you want to keep your Customers forever? HBR Marzo-Abril, 1995. B

Strategy and the Internet. Michael Porter. HBR March 2001. e-business: Roadmap for Sucess: Ravi Kalatova and Marcia Robinson. Addison Wesley 1999. Cap 4: Constructing the e-business architecture. e-business: Roadmap for Sucess: Ravi Kalatova and Marcia Robinson. Addison Wesley 1999. Cap 8: Supply Chain Management: Interenterprise Fusion. Coming in to focus: Using the lens of economic value to clarify the impact of the B2B e-marketplaces. McKinsey and Company. CAPS Research. ‘Una cadena de valor digital’ MIT y Trend Management, Junio 2002. Beyond the Exchange: The future of B2B. HBR Nov/diciembre del 2000. Napsterizing the B2B. HBR Nov/Diciembre del 2000. E-procurement: From Strategy to Implementation. Dale Neef. FT Prentice Hall. Capítulos 2 y 3

The Achilles’ heel of supply chain management. HBR May 2001. E-procurement at Schlumberger. HBR May 2001. Harvard Business Review July – Aug 1998: Another look at how Toyota integrates Product Development. ‘Con el foco en el cliente’ Mercer Management Consulting y Trend Management, Julio 1999. ‘Growing pains for logistics outsourcers’ Mckinsey Quarterly 2003/2. Tailored Logistic: the next advantage. HBR Mayo – Junio 1993. ‘El tesoro escondido’ Trend Management Noviembre 1999. ‘Foco en el negocio central’ Trend Management / CFO Marzo 2002.

Bibliografía 4 grupos de lecturas: Imprescindibles (6) Alta importancia y obligatorias (6) Media importancia y obligatorias (6) Opcionales (6) B

Claves para la bibliografía Imprescindibles C

Alta importancia y obligatorias (6)

Media importancia y obligatorias (6)

Opcionales (6) C

II. Las Operaciones en el sistema empresa

La Función de Operaciones es la responsable del “Proceso de Transformación” o del “Proceso de Creación” dentro del proceso de negocios de la empresa. => Articula la transformación que da origen a la generación de valor que la empresa realiza a través de sus productos o servicios. Es responsable del mayor volumen de costos de la empresa. Debe transformarse en un sólido sustento de la estrategia empresarial. Define y determina las capacidades potenciales de la empresa. A Fuente: Elaboración Propia.

¿Qué importancia le damos a la Estrategia de Operaciones?.

Enfoque Tradicional Visión técnica del área. Gestión no integrada sistémicamente con el resto de la empresa. Centrada en los medios y no en los fines. A

Enfoque actual Operaciones como elemento central en definir y conseguir el foco estratégico de negocio y la forma de competir. Sus influencias afectan decisivamente a la empresa: Interacción con el mercado. Sistema de generación de valor Enfoque financiero Enfoque estratégico A

SOLO ASÍ SE PUEDE LOGRAR LA EXCELENCIA. La Visión Moderna. Se orienta a analizar y administrar las OPERACIONES en forma integral y global a nivel de toda la empresa - e incluso más allá - a nivel de toda la cadena de agregación de valor). Mucho más allá de la tradicional “producción” manufacturera. SOLO ASÍ SE PUEDE LOGRAR LA EXCELENCIA. B

Objetivo de la gestión de una empresa Maximizar su valor en el largo plazo. Cómo se determina este valor? Qué variables influyen en la maximización del valor? Maximizar el retorno para los accionistas Aumentar la rentabilidad de la empresa B

La empresa como sistema abierto

Cadena del Valor B

El impacto de las operaciones: Mirada Financiera Estados Financieros Creación de valor Capital Invertido Gestión de Caja B

Estados Financieros Balance Estado de Resultados Activo Circulante Pasivo Circulante Utilidad Resultado Operacional Resultado no Op. Pasivo LP Activo Fijo Gasto Adm y Vta Ingresos Patrimonio Otros Activos Costo Directo B

Cadena de la creación de valor. RSV Rotación de Activos RSA Apalancamiento Financiero RSP Relación P/U M/B C

Indicadores Financieros: Rentabilidad sobre ventas Utilidad neta Retorno sobre las ventas (RSV) Ventas Influye: Operaciones es relevante en ambas variables del indicador. C

Rentabilidad sobre activos (RSA) . Ventas Utilidad neta Utilidad neta RSA Activos Ventas Activos RSV Rotación de activos Decisiones de operaciones son claves para diseñar una estrategia de negocio adecuada, en este ámbito. C

Rentabilidad sobre patrimonio (RSP) . Activos Utilidad neta Utilidad neta RSP Patrimonio Activos Patrimonio RSA Apalancamiento financiero Apalancamiento ==> Decisiones Financieras. C

Razón Bolsa a Libros (M/B) . Valor Bolsa Valor Bolsa Utilidad neta M/B Valor libro Patrimonio Utilidad RSP P/U La percepción de valor de mercado, tiene relación tb con variables del sistema operacional. C

Efectos de la gestión de operaciones sobre el valor de una empresa El resultado y el valor de la empresa están determinado por variables en que la gestión de operaciones influye, tales como: Ingresos Costos directos Depreciación Gasto de administración Resultado no operacional Inventarios Capital de trabajo Activo fijo B

Desde el punto de vista de la rentabilidad de un negocio interesa conocer la gestión del capital invertido en el negocio. ¿Cómo influye la gestión de operaciones en la gestión del capital invertido? A través de la gestión del capital de trabajo. Por intermedio de la gestión de las inversiones en activo fijo C

Capital de trabajo Medida de la inversión necesaria para satisfacer las necesidades de flujo de caja en su ciclo operativo. Capital de Trabajo = Activo Circulante - Pasivo Circulante Cuentas por pagar, pagos diferidos, obligaciones CP. Existencias, Cuentas por cobrar, caja. C

Capital invertido Es una medida de la cantidad que la empresa ha invertido en una unidad de negocio. Capital Invertido total = Activo fijo + Capital de Trabajo Centrado en la operación diaria. Entrega la capacidad de largo plazo C

Gestión de operaciones y administración de caja Los efectos en los requerimientos de caja de la empresa, que tiene la gestión de operaciones son relevantes tanto para la rentabilidad de la empresa (resultado no operacional), como para su gestión de caja. Variables: Inventarios de MP, PEP, proveedores, inversiones y PT. B

Ejemplos C

Estrategia de Operaciones. Ejemplos Evaluación alternativas para aumentar Margen Contribución a los gastos generales y beneficios de la empresa. B Fuente: Heizer, Dirección de la Producción (1997).

Estrategia de Operaciones. Ejemplos. Evaluación alternativas para aumentar Margen Contribución a los gastos generales y beneficios de la empresa. B

Estrategia de Operaciones. Introducción (II). Evaluación alternativas para aumentar Margen Contribución a los gastos generales y beneficios de la empresa. B

Estrategia de Operaciones. Introducción (II). Evaluación alternativas para aumentar Margen Contribución a los gastos generales y beneficios de la empresa. B

Algunas cifras por industria Estrategia de Operaciones. Algunas cifras por industria Costos Principales según Función Empresarial. Nota: Datos aproximados y redondeados para cada tipo de empresa. B

Qué ventajas estratégicas tiene una empresa que ha implementado JIT?

Comparación JIT - Producción Tradicional Sistema pull-trough Inventarios reducidos Celulas de producción M/O interdisciplinaria Control de Calidad Total Servicios descentralizados Producción Tradicional Sistema push-trough Inventarios significativos Estructura departamental M/O especializada Calidad mínima aceptable Servicios centralizados C

Beneficios JIT Ahorro por reducción de inventarios. Reducción de costos de producción, por la vía de reducir ‘desperdicio’. Relación con proveedores en contratos de largo plazo. Mayor precisión en el costo de producto. C

Ejemplo:Reducción de Inventarios Más de seis meses de inventarios B

Suponiendo una reducción drástica del inventario a 2/3 de su valor inicial ¡¡¡Utilidades suben de 3,55% a 13, 55%!!! B

III. El desafío estratégico de la gestión de operaciones.

Fuerzas que impulsan una definición estratégica B

Retos que enfrentan los competidores globales (I). Estrategia de Operaciones. Retos que enfrentan los competidores globales (I). Incremento en las expectativas de los Clientes. Grandes Adaptaciones. Reducción de Márgenes. Reducción del costo total. Maximización de utilidad y retorno. A

Retos que enfrentan los competidores Globales (II). Estrategia de Operaciones. Retos que enfrentan los competidores Globales (II). Logística Global. Competencia Global. Mercados Emergentes. Fluctuaciones Cambiarias. “Time to Market”. A

Retos que enfrentan las empresas nacionales (I). Estrategia de Operaciones. Retos que enfrentan las empresas nacionales (I). Desconfianza entre agentes Cadena Agregación Valor. TI con poco desarrollo (B2B, ERP, etc). Estándares de calidad Logística en desarrollo. Competidores Globales. Mercados en desarrollo (Mercosur y exportaciones). MBA U. Chile - ESADE Departamento de Ingeniería Civil Industrial, Universidad de Chile. IN75P - Estrategia de Operaciones  Epstein, Bordas 1999. B Fuente: Elaboración Propia.

Análisis Externo: Estudio de la industria usando las cinco fuerzas de Porter, determina oportunidades y amenazas para el negocio. Amenaza de nuevos participantes Poder de negociación de los compradores Poder de negociación de los proveedores Disponibilidad de sustitutos Intensidad de la rivalidad compatitiva C

Análisis Interno: Estudio de las fortalezas y debilidades de la empresa, siguiendo un enfoque como el de la cadena del valor. Análisis de la competitividad de la empresa en su mercado. Variables de producción son relevantes: Calidad, Eficiencia, Flexibilidad, Costos competitivos, inventarios reducidos, Capacidad,... Cómo estas variables influyen en la definición de una estrategia? B

Integración a la Estrategia Empresarial. Estrategia de Operaciones. Integración a la Estrategia Empresarial. Análisis del Entorno Misión Empresa Estrategia Empresa Estrategias Funcionales Estrategia Comercial Servicio Distribución promoción Precio Canales Distribución Posicionamiento Etc. Estrategia Finanzas Costo del Capital Capital Circulante Deudores Acreedores Control Financiero Líneas de Crédito Apalancamiento Etc. Estrategia Operaciones Calidad Producto Proceso Localización Layout Recursos Humanos Compras Inventarios Planificación Mantenimiento Etc. A

IV Decisiones Estratégicas en Gestión de Operaciones e indicadores claves. Implica diseñar un sistema de operaciones, que es capaz de insertarse en el entorno para desarrollar en forma viable una estrategia de negocio dada. Implica también que este sistema, debe insertarse y coordinarse adecuadamente con el resto de los sistemas de la empresa. Finanzas Comercial RRHH Legal Gobierno corporativo A

Mercado Clientes P Producir Abastecer Distribuir Gestión P Proveedores Bienes y servicios Producir Abastecer Distribuir Gestión P Cadena rival Competidores A

Mercado Clientes Mercado laboral P Gestión Abastecer Producir Conocimiento Proveedores Bienes y servicios Tecnología P Gestión Abastecer Producir Distribuir P P Competidores Cadena rival A

Activos relevantes El sistema de operaciones debe ser exitoso en la gestión de activos esenciales para el negocio: Infraestructura y capacidad productiva. Capacidad de cooordinación, intercambio y gestión de información. Conocimiento acumulado Personas y capacidades Relaciones claves de negocio. A

¿Como Desarrollo la Estrategia de Operaciones?. CONCEPTOS. GICAV (GSCM). Competencia Global. Desarrollo Mercados. Mejoramiento Continuo. Diagnóstico Actual. Principales Componentes. Producto. Manufactura Agil. Calidad. Compras. Logística Integral. Tecnologías de Información. Otros. MBA U. Chile - ESADE Departamento de Ingeniería Civil Industrial, Universidad de Chile. IN75P - Estrategia de Operaciones  Epstein, Bordas 1999. C Fuente: Elaboración Propia.

Decisiones Estratégicas y mercados. Estrategia de Operaciones. Decisiones Estratégicas y mercados. INTEGRACIÓN VERTICAL CALIDAD MP RELACIONES PROVEED. CON TECNOLOGIAS DE PROCESO COMPRAS RRHH TECNOLOGÍA RRHH Operaciones PRODUCTOS VARIEDAD Y NUEVOS MARKETING FIANZAS INSTALACIONES CALIDAD PRODUCTO CAPACIDAD B

Decisiones claves de la gestión de operaciones Instalaciones: Inversiones en planta, ubicación, tamaño, estructura. Capacidad: Enfrentar la demanda, plazos, competencia,… Integración vertical: Hacia atrás o hacia delante, coordinación y eficiencia en la gestión del proceso, costos, confiabilidad,... Tecnologías de Proceso: Tipo de proceso, introducción de nuevas herramientas, costos, evaluación… Extensión de las líneas y nuevos productos: Complejidad, costos, capacidad de adaptación, diseño de producto y proceso,… A

Decisiones claves de la gestión de operaciones Gestión de recursos humanos: Ciclo de personal, perfil, incentivos, relación laboral,… Gestión de calidad: Medición, justificación económica, responsabilidad, … Organización e Infraestructura de gestión: Planificación y control. Relaciones con Proveedores: Enfoque competitivo - enfoque cooperativo. A

Ejemplos Exportación de fruta Banco Embotelladora Laboratorio Clínico

Indicadores principales de operaciones en una empresa Costo (por unidad, total, por ciclo de vida, …). Tiempo de Servicio/Entrega (Oportunidad, cumplimiento, previsibilidad, capacidad de reacción,...) Calidad (Tasa de rechazo, confiabilidad, costo y velocidad de reparación, costo de calidad,…) Flexibilidad (Posibilidad de sustituir productos, opciones de cambios, respuesta a cambios en volumen o diseño. A

Material de backup C

Tipos de procesos productivos Además de la diferenciación con los servicios, la gestión de operaciones varía para distintos tipos de procesos productivos. Solemos generalizar la manufactura a un tipo de proceso productivo. Sin embargo las variables estratégicas cambian de un tipo de proceso a otro. …y en la práctica el knowhow específico en gestión de operaciones varía según el tipo de industria. C

Tipos de procesos Volumen creciente Adaptación creciente Procesos Batch o por lotes Línea de ensamblado Flujo Continuo Proyecto Proceso por trabajo Procesos de flujo Producción discreta Producción continua C

Cuáles son la variables claves en cada tipo de proceso? Flujo continuo. Ejemplos: Petróleo, Agua o la Electricidad. Proceso de flujo. Ejemplos: Industría automotriz, Refinería de Cobre. Proceso por trabajo. Ejemplos: Industría Aeronáutica. Distintas etapas del ciclo de vida implican distintos diseños de procesos C

A2: Operaciones y el Ciclo de Vida del Producto. Estrategia de Operaciones. A2: Operaciones y el Ciclo de Vida del Producto. INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE Desarrollo producto es crítico. Frecuentes cambios. Sobrecapacidad. MO altamente calificada. Alto costo producción Número modelos limitado. Atención a la calidad. Eliminación defectos diseño. Previsiones Dda son críticas. Fiabilidad Producto. Fiabilidad proceso. Mejoras al producto. Aumento modelos. Aumento capacidad. Importancia distribución. Estandarización producto. Menos cambios al producto. Capacidad óptima. Estabilidad creciente del proceso. Mo baja calificación. Grandes lotes producción. Reducción de costos. Re-diseño para mejorar manufac- turabilidad. Poca diferenciación producto. Minimización de costos. Sobrecapacidad producción. Eliminación modelos. Reducción capacidad. MBA U. Chile - ESADE Departamento de Ingeniería Civil Industrial, Universidad de Chile. IN75P - Estrategia de Operaciones  Epstein, Bordas 1999. C Fuente: Heizer, Dirección de la Producción (1997).

Estrategia de Operaciones. Ejemplos Exitosos. En el Mundo. TOYOTA, HONDA y otras empresas automotrices japonesas (70’s y 80’s). ECR en cadenas supermercados USA y Europa (90’s). DELL Computers (90’s). Etc. En Chile. Falabella. Bancos. Continuará ............................................ MBA U. Chile - ESADE Departamento de Ingeniería Civil Industrial, Universidad de Chile. IN75P - Estrategia de Operaciones  Epstein, Bordas 1999. C Fuente: Elaboración Propia.

Ejemplo: Komatsu Dresser Company. Estrategia de Operaciones. Ejemplo: Komatsu Dresser Company. Empresa Global Manufacturera de Maquinaria Pesada, origen Japones. Mercados de la Construcción y Minería. Principal competencia: Caterpillar, John Deere, Champion e Ingersol-Rand. Evolución Estrategia Operaciones en su historia: 60’s: Aumentar línea productos y reducir costos desarrollo (Compra de tecnología a otros fabricantes como Cummins Engine e International Harvester). 60´s: Movimiento estratégico hacia la Calidad. 70’s: Internacionalización de la empresa (Mercados de exportación). 70’s: Esfuerzos en reducir costos (incremento del valor del yen). 80’s: Mayor reducción de costos => Fabricar fuera de Japón. 80’s: Joint Venture con DRESSER. 90’s: Modernizar tecnologías de producción para mejorar Calidad y reducir Costos. 90’s: Integración de electrónica masiva a sus productos. CONTINUARÁ................................................................ MBA U. Chile - ESADE Departamento de Ingeniería Civil Industrial, Universidad de Chile. IN75P - Estrategia de Operaciones  Epstein, Bordas 1999. C Fuente: Elaboración Propia.

Principios del JIT Tender a que la relación entre el tiempo de proceso (que agrega valor) tienda al tiempo total -> eliminando desperdicio. No se optimiza el tamaño del lote, se mimiza el tiempo de producción. Reducción de inventarios. Demanda tira a través del proceso de producción, con lo que componentes y materiales llegan justo a tiempo. Celulas de producción Gestión de calidad total Descentralización de Servicios C