“EL MODELO DE NEGOCIOS” Es un modelo que describe la razón de ser de cómo una organización (empresa, proyecto, ONG, etc.) Crea, distribuye y captura valor* El patrón (esquema, modelo) de la actividad económica que determina la liquidez y atractivo de un negocio*

CÓMO DEFINIRLO No hay mejor manera que definirlo “en terreno” y probándolo en el mercado. Pero hay que partir de algo: Modelo de Osterwalder Metodología Mullins – Komisar.

“The Business Modelo Generation” MODELO OSTERWALDER “The Business Modelo Generation”

“THE BUSINESS MODEL CANVAS”

“SEGMENTOS DE CLIENTES” Grupos de personas u organizaciones a quienes se desea alcanzar y servir ¿Para quienes estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes? TIPOS DE SEGMENTOS DE CLIENTES: Mercado Masivo (retail) Mercado Nicho (tunning) Segmentado (telecomunicaciones) Diversificado (amazon) Multiplataforma (google)

“PROPUESTA DE VALOR” El paquete de productos y servicios que crean valor a un segmento de clientes específico ¿Qué valor entregamos a nuestros clientes? ¿Qué problemas estamos ayudando a resolver? PATRONES DE VALOR Novedad (iphone) Desempeño (intel) Exclusividad y Hecho a la Medida (aston martin) Diseño (apple) Estatus (rolex) Precio / Costo (ryanair) Accesibilidad (ERP Pymes) Conveniencia (ok market)

“CANALES” Mecanismos mediante los cuales una empresa se comunica y llega a sus segmentos de clientes para entregar su propuesta de valor ¿A través de qué canales llegaremos? ¿Qué canales prefieren nuestros clientes? PATRONES OBSERVADOS Canales Propios Tienda Web Fuerza de Venta Canales Externos

“RELACIÓN CON CLIENTES” Tipologías de interacción, contacto y comunicación con cada uno de los segmentos de clientes ¿Qué tipo de relación esperan nuestros clientes mantengamos con ellos? ¿Qué tipo de relación tenemos y cuanto cuesta? TIPOLOGÍAS Asistencia Personal (banca Corporativa) Autoservicio (Yogurt Life) Comunidad Co-Creación (Youtube)

“INGRESOS” La “caja” que una compañía genera a partir de cada cliente ¿Por qué valor nuestros clientes desean pagar? ¿Cómo están pagando actualmente? Venta de activos/cosas (autos) Por uso (telefonia celular pre y post pago) Suscripción (diarios, revistas, gimnasio) Arriendo/Leasing (rent a car - Suipit) Licenciamiento (software a la antigua) Intermediación (transbank)

“RECURSOS CLAVE” Los “activos” más importantes que se requieren para hacer funcionar el Modelo de Negocios ¿Qué recursos requiere nuestra propuesta de valor, clientes y canales para poder funcionar de forma armónica? TIPOS DE RECURSOS Físicos (bodegas, servidores) Intelectuales (marcas, patente, derechos) Humanos (laboratorios farmaceuticos ) Financieros (Microcrédito)

“ACTIVIDADES CLAVE” Los “activos” más importantes que se requieren para hacer funcionar el Modelo de Negocios ¿Qué actividades requiere nuestra propuesta de valor, clientes y canales para poder funcionar de forma armónica? ACTIVIDADES TÍPO Desarrollo y Producción (empresas de manufactura) Resolver problemas (Consultoría - Hospitales) Gestión de Plataformas (ebay – Microsoft)

“ALIADOS CLAVE” Es la red proveedores y aliados que hacen funcionar el modelo de negocio ¿Qué actividades clave desarrollan nuestros proveedores? ¿Qué recursos clave estamos adquiriendo de nuestros proveedores? MOTIVACIONES PARA CREAR ALIANZAS Optimización y Economías de Escala (Pay Rol) Reducir el riesgo (desarrollo del Blu-Ray - itunes) Adquisición de recursos especiales (OS de celulares)

“ESTRCUTURA DE COSTO” Son todos los costos “importantes” en los que se incurre para operar el modelo de negocio ¿Qué actividades y recursos claves son los más caros? ¿Cuáles son los costos más importantes de nuestro modelo?

MODELO MULLINS - KOMISAR “Getting to Plan B”

“CUADRO DE MANDO” ELEMENTO DEL MODELO DE NEGOCIO ASPECTOS A EMULAR (IMITAR) ASPECTOS A EVITAR ACTOS DE FE (SUPUESTOS) HIPOTESIS PARA TESTEAR ACTOS DE FE Modelo de Ingresos Modelo del margen bruto Modelo de Costos Modelo de liquidez Modelo de Inversión

ASPECTOS A EMULAR Compañías, productos, servicios con exitosos de los cuales adoptar, adaptar para entender los aspectos relevantes del negocio.

ASPECTOS A EVITAR Compañías, productos, servicios sin éxito de los cuales aprender para cambiar y diferenciar los diversos aspectos del modelo de negocios.

ACTOS DE FE Respuestas a las preguntas que surgen y que no tienen respuesta sobre la base de aspectos a evitar y emular. Convicciones sin evidencias reales, sobre las cuales se plantean hipótesis.

MODELO DE INGRESOS ¿Quién comprará? ¿Cuándo y con qué frecuencia? ¿A que precio? ¿Cuánto dinero recibo efectivamente?

MODELO DE MARGEN BRUTO ¿Qué parte de los ingresos quedará después de haber pagado los costos directos de lo que se vendió?

MODELO DE GASTOS ¿Qué otros costos de venta se tiene además de los costos directos de los bienes y servicios vendidos?

MODELO DE LIQUIDEZ ¿Cuál es el plazo de pago que tengo con mis clientes? ¿Es necesario reservar recursos para ventas posteriores? ¿Qué frecuencia y desfase de pago tengo con mis proveedores?

MODELO DE INVERSIÓN ¿Cuánto dinero se requiere invertir inicialmente hasta que los clientes proporcionen suficientes recursos para cubrir los gastos de explotación?

EJEMPLO: iPod/iTunes

EJEMPLO: iPod/iTunes ASPECTOS A EMULAR (IMITAR) ASPECTOS A EVITAR ACTOS DE FE (SUPUESTOS) Napster: Descarga de Música a través de la web y canciones individuales, a gusto personal. MusicNet – PressPlay: Descaragas pagadas por suscripción y solo descargables en UN computador y el no pago de la suscripción eliminaba las canciones. Todos los jóvenes de menos de 25 años descargan música Walkman de Sony: La gente escucha música en dispositivos portátiles y personales Compañías Discográficas sólo presentan catálogos web de sus artistas y venden discos completos. No existen dispositivos bien diseñados para reproducir música digital Modelo de Negocios Gillette: La máquina de afeitar es el iPod y las hojas de afeitar la música (o contenido). Pero finalmente el tema fue al revés, se vendieron más iPods que canciones. Rio: primer reproductor de MP3 era dificil de usar, tenia poca capacidad y el proceson de sincronización era muy lento No está claro que la gente pague por las canciones descargadas. Disponer música sin licencias o piratas como Napster Los usuarios están dispuestos a pagar, pero quieren reproducirlos en más dispositivos.

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