Tópicos Avanzados de Ingeniería Profesor: Ing. Pedro Chávez Farfán Semana 3

Tópicos Avanzados de Ingeniería Las TICs como recurso estratégico. Alineamiento estratégico de Sistemas. COBIT Visión estratégica de SI/TI (Galliers&Leidner) Proceso Estratégico Diagnostico Empresarial. Ventaja Competitiva y la Cadena de Valor. Visión estratégica de los SI/TI.

INFORMACION COMO RECURSO ESTRATEGICO OBJETIVOS METAS Según Bergeron (2001) la Gerencia Estratégica de TI es: “es un estrucutra de acciones multidimensional que muestra de que manera una organización planifica, implementa y utiliza los sistemas de información de manera que estos esten orientados a la competitividad”.

VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI

COBIT Los Objetivos de Control para la Información y la Tecnología relacionada (COBIT®) brindan buenas prácticas a través de un marco de trabajo, y presenta las actividades en una estructura manejable y lógica. Las buenas prácticas de COBIT representan el consenso de los expertos. Estas prácticas ayudarán a optimizar las inversiones habilitadas por TI, asegurarán la entrega del servicio y brindarán una medida contra la cual juzgar cuando las cosas no vayan bien.

COBIT El gobierno de TI es responsabilidad de los ejecutivos, del consejo de directores y consta de liderazgo, estructuras y procesos organizacionales que garantizan que TI en la empresa sostiene y extiende las estrategias y objetivos organizacionales.

COBIT Las empresas requieren una medición objetiva de dónde se encuentran y dónde se requieren mejoras, y deben implementar una caja de herramientas gerenciales para monitorear esta mejora. Se requiere implementar algunas preguntas frecuentes y las herramientas gerenciales de información usadas para encontrar las respuestas.

COBIT Procesos generales:

COBIT

COBIT

VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI (Galliers &Leidner) Los SI dentro de una organizacion responden a fuerzas disimiles y complementarias que las determinan. Todas las organizaciones deben analizar las fuerzas que se encuentran al interno y al externo para ver de que manera se diseña la estratégia de TICs.

VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI (Galliers &Leidner)

VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI (Galliers &Leidner) Estrategias de SI Estrategias de administración de SI Estrategias de Información Estrategias de TI Estrategias de Administración del Cambio

VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI (Galliers &Leidner) Planeamiento de SI Contexto de los Planes de los SI Metodologías de Planeamiento de SI El Proceso de Planeamiento de SI Evaluación de resultados de los SI

VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI (Galliers &Leidner) Estrategias de Negocios y su relación con las estrategias de SI Medición de las relaciones de los SI con las estrategias del negocio Alineamiento de los SI con las estrategias del negocio El Comercio Electrónico e Internet como estrategias de la empresa Evaluación del impacto de la TI en la organización

VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI (Galliers &Leidner) Estrategias de Negocios y su relación con las estrategias de SI

Estrategias de Negocios y su relación con las estrategias de SI VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI (Galliers &Leidner) Estrategias de Negocios y su relación con las estrategias de SI

VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI (Galliers &Leidner) Estrategias de SI y el ambiente organizacional Cultura organizacional y su relación con la TI Toma de decisiones organizacional y su relación con la TI Aprendizaje organizacional y su relación con la TI Servicio al cliente y TI

DIAGNOSTICO INTERNO - FODA

PROCESO ESTRATÉGICO Misión del Negocio -ámbitos: de producto, de mercado y geográfico -identificación de las competencias distintivas (modo de conseguir un liderazgo competitivo) Análisis Interno (Desempeño pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores internos críticos para lograr una ventaja competitiva Definición de Fortalezas y Debilidades Análisis Externo (Desempeño pasado y proyecciones futuras) Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria Definición de Oportunidades y Amenazas Formulación de la Estrategia de Negocios Conjunto de programas generales de acción a lo largo del año Programación Estratégica Definición y evaluación de programas específicos de acción Presupuesto y Control de Gestión

Analisis FODA ¿Cuáles son los grupos de factores que son centrales para decidir como abordar el negocio? Factores Internos: Fortalezas (que hago bien) Debilidades (que hago mal) Factores Externos: Atractivo de la industria, comportamiento competidores, etc.

Analisis FODA Fortalezas Elementos positivos Recursos valiosos Valor agregado Ejemplos: Habilidades y Experiencia Redes de contacto Redes de apoyo Ser conocidos Clientela leal Objetivos claros Debilidades Factores negativos Barreras u obstáculos Perdida valor Ejemplos: Poca experiencia Pocas redes de contacto Rigidez Poca capacidad de producción Falta recursos Sobreendeudamiento Desorden

Analisis FODA Oportunidades Amenazas Elementos aprovechables del entorno Sociales, económicos, políticos y tecnológicos Ejemplos: Mercado creciente Amplio mercado Oportunidad financiamiento Apoyo organizaciones Nuevas tecnologías Subsidio etc. Amenazas Barreras en el ambiente Peligro para el logro de los objetivos Sociales, económicos, políticos y tecnológicos Ejemplos: Mercado colapsado Impuestos especiales Mucha competencia Poco acceso a recursos Clientes y/o proveedores con mucho poder

ESTRATEGIA COMPETITIVA - PORTER

Porter 1985 – Ventaja Competitiva “La Estrategia Competitiva es un plan empresarial para lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo frente a los adversarios”. El éxito de una corporación esta dado por la efectividad con que maneje las 5 fuerzas claves de la Industria: El poder de negociación de los proveedores; El poder de negociación de los compradores; La amenaza de nuevos ingresantes; La amenaza de productos sustitutos La rivalidad entre las firmas existentes

Porter 1985 – Ventaja Competitiva

Rivalidad entre las firmas existentes 1.- Cuantos competidores tengo? 2.- Cómo es la intensidad de rivalidad entre todos los competidores? Si mis costos fijos altos Si mis costos de salida son muy altos (barreras emocionales o gubernamentales) Si crece la industria Si existe diferenciación de productos Si hay equilibrio entre competidores Si el costo cambio de los compradores es alto

Amenaza de nuevos participantes (Potential Entrants) Si los productos son estandarizados (poca diferenciación) Si el producto fácilmente copiable Si se requiere de baja inversión Si hay economías de escala Si hay alta identificación con la marca Si el negocio necesita acceso a ultima tecnología

Amenaza de productos sustitutos Si hay alta disponibilidad de sustitutos cercanos Si hay alta agresividad de los productores de sustitutos Si hay un alta relación valor-precio sustituto Si existe un alto costo cambio del comprador Si el cliente esta acostumbrado a mi producto

Poder negociación de los compradores Si hay pocos compradores de importancia Si hay muchos sustitutos de mi producto Si mi comprador se puede integrar hacia atrás Si hay alto costo cambio de los compradores Si mi producto influye en la calidad de los productos de los compradores Si tengo posibilidades de integrarme hacia adelante

Poder negociación de los proveedores Si hay pocos proveedores de importancia Si mi proveedor se puede integrar hacia adelante Si existe un alto costo de cambio de mis proveedores actuales Si mis proveedores influyen mucho en la calidad de mi producto Si existe disponibilidad de sustitutos para los productos de mis proveedores Si tengo posibilidades de integrarme hacia atrás

Analisis EXTERNO Elementos aprovechables del entorno Barreras en el ambiente Peligro para el logro de los objetivos Sociales, económicos, políticos y tecnológicos No todas las fuerzas son igualmente importantes. No todos los factores son igualmente importantes, ni todos están en la lista Hay que tener en cuenta las tendencias futuras Hay que ver que muchas veces es mejor crear alianzas que competira

ESTRATEGIA COMPETITIVA GENERICAS PORTER

Estrategias Competitivas Genericas El atractivo de la industria (análisis externo) y la evaluación de las capacidades competitivas (análisis interno) tienen como objetivo la definición de la posición del negocio dentro de la industria. La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria. Se identifican tres estrategias genéricas (categorías de estrategias) para alcanzar una ventaja competitiva sostenible:

Estrategias Competitivas Genericas Liderazgo general en costos: requiere funcionamiento eficiente, reducción de costos en producción y gastos generales, equipo de ventas, publicidad; muchos clientes etc. El margen se obtiene reduciendo el costo. Diferenciación: exige la creación de algo que sea percibido como singular a través de toda la industria. Diseño de producto, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente, cobertura, etc. El margen se obtiene aumentando el precio Focalización: concentrarse en un grupo particular de compradores (segmento de mercado) o ámbito geográfico. Hay focalización tanto en diferenciación como en liderazgo en costos.

Estrategias Competitivas Genericas Las 4 estrategias genéricas de Porter: Liderazgo de costos; Diferenciación; Enfoque de costos; Enfoque de diferenciación

CADENA DE VALOR - PORTER

Cadena de Valor de Porter La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales

Analisis Cadena de Valor Actividades Primarias Logística Interna: recepción, almacenaje, manejo de materiales, inventario, devolución a proveedores. Operaciones: transformación de los insumos en el producto/servicio final. Producción, embalaje, montaje, mantenimiento, control de calidad, reemplazo de equipos. Logística externa: distribución del producto terminado. Almacenaje de productos terminados, procesamiento y programación de pedidos Marketing y Ventas: inducir y facilitar el proceso de compra. Diseño de producto, canales de distribución, determinación de precios, apoyo publicitario, cotizaciones, política de descuentos y despachos Servicio: valor agregado al cliente

Analisis Cadena de Valor Actividades de Apoyo Adquisiciones: compra de materias primas, suministros y otros ítems. Desarrollo y uso de Tecnología: conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos Manejo de Recursos Humanos: selección, promoción y colocación; evaluación, recompensas, desarrollo administrativo y relación empleados. Infraestructura de la Firma: gestión general, planificación, finanzas, manejo contable, legal, asuntos de gobierno y gestión de calidad.

LA VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI

LA MATRIZ ESTRATEGICA

LA VISION ESTRATEGICA DE LOS SI/TI

Objetivos del PETI Proveer un método formal para establecer las prioridades de las TI. Permitir que los SI sean duraderos y respondan a los procesos de la empresa. Permitir que los recursos de TI soporten los objetivos del negocio. Aumentar la confianza en el uso de los SI para el proceso de decisiones. Mejorar las relaciones entre el departamento de SI y los usuarios. Identificar la información como recurso estratégico.