1 Gestión del Talento Mayo de 2005Vicente Picarelli Filho

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 2 “El capital Humano, no el financiero, debe ser el punto de partida y la base contínua de una estrategia de éxito.” — Bartlett and Ghoshal, MIT Sloan Management Review, 2002

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 3 Concepto de Capital Humano Las personas no son recursos percibidos para ser recursos consumidos, pero son activos valiosos que deben ser desarrollados – LAS PERSONAS SON LAS GESTORAS DEL NEGOCIO Y DE LA ORGANIZACIÓN. Las personas son los activos “ocultos” del balance contable, que no adicionan valor, pero aseguran la continuidad de la organización. Como consecuencia, el alineamiento de la estrategia de negocio con la estrategia de gestión de personal es fundamental para el alcance de los objetivos organizacionales.

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 4 El principal desafío de cualquier organización es alinear sus procesos y sistemas de gestión de personal a las estrategias de la empresa, su misión, objetivos y cultura. Compensación y Gerenciamiento del desempeño Estructura Organizacional Entrenamiento y desarrollo, Plan de carrera Direccionadores del capital humano Estrategias Organizacionales Estrategias de Gestión de Personal Nuevas estructuras y nuevos procesos de trabajo Nuevos conocimientos, competencias y habilidades Nuevas Tecnologías Nuevos indicadores de desempeño Reclutamiento, selección y retiro Sistemas de RH Cambios en los procesos de Gestión de Personal

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 5 Planeamiento Estrategico de Personal

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 6 Estructura del Proceso: Planeamiento Estratégico de Personal INPUT DIRECCIONAMENTO ESTRATEGICO  DEMANDAS DE SERVICIOS DE PROCESO;  CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA; PROCESOS; TECNOLOGÍA Y CULTURA ORGANIZACIONAL;  PREMISAS DE PRESUPUESTO PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE PERSONAL  ANÁLISIS DE GAPS DE COMPETENCIAS OUTPUT  CUADRO CUANTI- CUALITATIVO DE PERSONAL  ACCIONES -ARQUITECTURA Y CARRERA; -PREVISION; -CAPACITACION; -RECONOCIMIENTO; -ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACIÓN DE RESULTADOS; -MONITOREO DE CULTURA.  PRESUPUESTO DE PERSONAL

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 7 Gestión del Talento

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 8 El proceso tradicional de Administración del talento Las aproximaciones tradicionales: – No permitir a las personas y/ó organizaciones la flexibilidad para crecer – Son costosas ( las firmas gastan 50 veces más reclutando que entrenando) – Enfocarse más en medidas y resultados, que en lo que realmente importa “el talento” – No lograr encontrar “donde” realmente se genera valor – A menudo estan divorciadas las metas estratégicas de la marca misma de la empresa Adquirir Desplegar Desarrollar El proceso tradicional de Administración del Talento Retener

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 9 Las aproximaciones tradicionales no serán suficientes – En los 90`s las compañías se enfrentaron a una guerra por el talento ofreciendo grandes paquetes de compensación y “hot skills” bonos – Esas tácticas son fácilmente copiadas por los competidores Premios monetarios no sostienen el interés Los “key players” y estrellas a menudo tienden a irse primero Atención al proceso de reclutamiento es clave para obtener personas comprometidas

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 10 Un cambio en la forma de pensar – Las organizaciones necesitan construir estrategias basadas en cosas que realmente le interesan a las personas de Talento: Su desarrollo ó crecimiento (reconociendo que el entrenamiento es una pequeña parte) Su desarrollo en trabajos ó proyectos que los comprometan (creando los roles y condiciones para desarrollar su potencial) Sus relaciones con otras personas clave (enfocandose en las redes y calidad en las interacciones que ellos necesitan para ser exitosos) – Desarrollar, desplegar y conectar son temas de atracción y talento críticos para este tipo de personas.

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 11 Que esperan los empleados de las empresas Source: HR Executive Review: Implementing the New Employment Compact (New York: Conference Board, 1997)

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 12 Mejorar las estrategias de Talento – Más que enfocarse en adquirir y retener talento, las organizaciones se enfocan en apoyar a su gente clave en los temas que más les importan a ellos, tales como: Asignarles trabajos que los comprometan Aprender a ser mejores Retarlos frecuentemente Interactuar con personas de maneras positivas – Las estrategias de talento sirven para identificar, desarrollar, desplegar y conectar a sus personas de Talento

©2005 Tea Deloitte & Touche 13 Gestión de Talentos ¿Cómo revalorizar al empleado? Desarrollar Significa apoyar a los empleados para que adquieran las competencias que necesitan para el logro de los objetivos fijados Implica desarrollar y favorecer el crecimiento (capacitación es sólo una pequeña parte) Potenciar la “esencia personal” Apoyar al empleados para que encuentre “el lugar” donde pueda desarrollar todo su potencial Significa proveer a los empleados con experiencias que les permita liberar su “esencia personal” y desempeñarse en su máximo Conectar Facilitar la conexión con otras personas clave en la realización de su trabajo Implica focalizarse en cómo los individuos interactúan y colaboran, promoviendo mecanismos para mejorar “la conexión” Gestión del Talento ACCIONES DE ALTO IMPACTO Desarrollar Conectar Potenciar Desempeño Competencias Alineación Compromiso Gestión del Talento Apoiado pelos sistemas de Capital Humano

©2005 Tea Deloitte & Touche 14 ¿Qué implica? Proveer a los empleados experiencias enriquecedoras Desarrollar “interacciones intencionales” Proveer instancias de “Coaching” y “Mentoring” Generar instancias de aprendizaje ¿Qué implica? Proveer a los empleados experiencias enriquecedoras Desarrollar “interacciones intencionales” Proveer instancias de “Coaching” y “Mentoring” Generar instancias de aprendizaje Condiciones para el Éxito Claro vínculo a la estrategia de la organización Liderazgo del proceso Tiempo y permiso para aprender Espacio para aprender (físico y virtual) Variedad en las oportunidades de desarrollo Retroalimentación Efectiva ¿Cuál es el Valor para la Organización? Acelerar el aprendizaje Facilitar la toma de decisiones de calidad Involucrar al empleados Generar mayor flexibilidad y respuesta ¿Cuál es el Valor para la Organización? Acelerar el aprendizaje Facilitar la toma de decisiones de calidad Involucrar al empleados Generar mayor flexibilidad y respuesta Desarrollar Conectar Potenciar Desempe ño Competencias Alineación Compromiso Desarrollar los Talentos Gestión del Talento

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 15 Entrenamiento formal en una aula Entrenamiento en el puesto de Trabajo E-Learning Auto estudio (acceso a una base de conocimmientos actualizada Participación en Proyectos Incentivar las iniciativas de las personas en desarrollo Compartiendo los conocimientos y experiencias Intercambio con ambiente externo Acceso a sistemas de información Oportunidad de contribuir generando buenas ideas Rotación de posiciones El aumento en el nivel de dominio, de las competencias, cuando viene por medio de capacitación, se podrá dar utilizando los mecanismos de éste diagrama. Desarrollar los Talentos Estrategias de capacitación

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 16 FORMACIÓN DE CONSULTORES FORMACIÓN DE ANALISTAS FORMACÍON DE ASISTENTES FORMACIÓN DE GERENTES  Los programas de formacion son adecuados para acciones de capacitación con contenido perenne, es decir con un enfoque de temas importantes que cambian muy poco en el tiempo. Ejemplo: capacidad de negociación  Los programas de formación pueden ser instituidos de dos maneras: - Por nivel organizacional; ó - Por grupo de competencias ACCIONES DE CAPACITACIÓN PARA COMPETENCIAS GENÉRICAS ACCIONES DE CAPACITACIÓN PARA COMPETENCIAS – ESPACIO OCUPACIONALL ACCIONES DE CAPACITACIÓN PARA COMPETENCIAS DE GESTIÓN ACCIONES DE CAPACITACIÓN PARA COMPETENCIAS TÉCNICAS FORMACIÓN DE AUXILIARES Desarrollar los Talentos Programas de Formación por Competencias

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 17 ACIONES  Las acciones puntuales son diseñadaspara suplir las necesidades que surgen en función de las nuevas requisiciones, nuevos proyectos, tencologías y metodologías de trabajo.  Las acciones puntuales también sirven para contemplar actividades de reciclaje y actualización, tales como los eventos del mercado. ACIONES DE CAPACITACIÓN PUNTUALES Desarrollar los Talentos Acciones Puntuales

©2005 Tea Deloitte & Touche 18 ¿Qué implica? Organizar y preparar talentos de manera que estén preparados para actuaren en la organización, considerando las pretensiones personales Ayudar al personal a buscar proactivamente “su lugar” Adoptar una mentalidad “tolerante a la diversidad” ¿Qué implica? Organizar y preparar talentos de manera que estén preparados para actuaren en la organización, considerando las pretensiones personales Ayudar al personal a buscar proactivamente “su lugar” Adoptar una mentalidad “tolerante a la diversidad” ¿Cuál es el Valor para la Organización? Incremento en el optimismo, entusiasmo, compromiso Reducir el “costo” de empleados desmotivados Reducir el ausentismo Reducir los costos de capacitación ¿Cuál es el Valor para la Organización? Incremento en el optimismo, entusiasmo, compromiso Reducir el “costo” de empleados desmotivados Reducir el ausentismo Reducir los costos de capacitación Condiciones para el Éxito Cambio Cultural Comunicación de estrategias y objetivos Información para “conectar” a los empleados con los puestos que les permitan desarrollar su máximo potencial Transparencia Apoyo: infraestructura, apoyo niveles de dirección Potenciar los Talentos Gestión del Talento Desarrollar Conectar Potenciar Desempe ño Competencias Alineación Compromiso

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 19 Organizaciones y Gestión de Personas Diferentes “tipos” de organizaciones coexisten en su Empresa.. Relacionamento com clientes Células de projeto Gestão Fábrica de serviços Organización por canales de entendimiento, formada por profesionales con un profundo conocimiento sobre los clientes y preparados para establecer un relacionamiento profudo con ellos. Organización por proyeto, con equipos de trabajo con alto conocimiento técnico y que construyen soluciones para los requerimmientos de los clientes, operando de forma multidisciplinaria Organización matricial por decisiones, caracterizada por la efectiva y constante relación de sus líderes sobbre diversos indicadores de desempeño que sustentan sus decisiones. Organizaçión funcional especializada, caracterizada por una estructura jerárquica con roles, responsabilidades y grupos bien definidos.

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 20 Competencias Técnicas do Proceso 2 Competencias Técnicas de Proceso 1 Competencias Técnicas del Proceso 3 Niveles Ocupacionales Nivel ocupacional Competencias Genéricas Competencias de Gestión

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 21 Asistentes Analistas Legenda: Auxiliares CE1CE2CE3CEnCEO1CEO2CEO3CEOn CN1CN2CN3CNn Consultores Competencia Específica CE CN Competencia Genérica CEO Competencia por Nivel Ocupacional CE1CE2CE3CEnCEO1CEO2CEO3CEOn CN1CN2CN3CNn CE1CE2CE3CEn CEO1CEO2CEO3CEOn CN1CN2CN3CNn CE1CE2CE3CEn CEO1CEO2CEO3CEOn CN1CN2CN3CNn MovimientoVertical MovimientoHorizontal Modelos de Carrera Carrera por niveles:

©2005 Tea Deloitte & Touche 22 ¿Qué implica? Conectar: –Gente e Ideas –Gente con Gente –Gente con Objetivos Crear “redes intencionales” –El aprendizaje es de naturaleza social –“a quién” recurrimos habitualmente Mejorar la calidad de las interacciones ¿Qué implica? Conectar: –Gente e Ideas –Gente con Gente –Gente con Objetivos Crear “redes intencionales” –El aprendizaje es de naturaleza social –“a quién” recurrimos habitualmente Mejorar la calidad de las interacciones Condiciones para el Éxito Tiempo, espacio y permisos para “conectar” Responsabilidad en realizar las conexiones Entender los flujos de conocimiento “a quiénes hay que contectar” Brindar las condiciones para que el conocimiento pueda ser compartido y usado (espacios físicos y virtuales) ¿Cuál es el Valor para la Organización/Red? Mejora el desempeño Calidad y rapidez en toma de decisiones Mejora aprendizaje y flujo de conocimiento Incrementa creatividad e innovación Mayor compromiso del personal ¿Cuál es el Valor para la Organización/Red? Mejora el desempeño Calidad y rapidez en toma de decisiones Mejora aprendizaje y flujo de conocimiento Incrementa creatividad e innovación Mayor compromiso del personal Conectar los Talentos Gestión del Talento Desarrollar Conectar Potenciar Desempe ño Competencias Alineación Compromiso

©2005 Tea Deloitte & Touche 23 Conectar = Compartir + Socializar Círculos de Conocimento Cohesión e interfase funcional con los líderes Socialización Trabajo en equipos multidisciplinarios y con diversidad cultural Fóros y Grupos de discusión

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 24 Gestión del Talento Desarrollar Conectar Potenciar Desempeño Competencias Alineación Compromiso

Copyright © 2005 Deloitte. All rights reserved. 25 Prioridades del Negocio Segmentos de trabajo críticos Tendencias críticas de la fuerza de trabajo Identficar/Racionalizar/Validar Administraciòn del Talento Integrada Recalibrar los programas de Human Capital Administración del desempeño Recompensas y reconocimiento Movimiento de la fuerza de trabajo Retención del conocimiento Aprendizaje Marco de trabajo El marco de trabajo se enfoca en las implicaciones de la gente como elemento crítico de la estrategia de negocio Desarrolla r Desplegar Conectar Alineamiento Compromiso Habilidad Admon. Del Desempeño Facilitado por Human Capital

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