Cambio Organizacional ¿Por qué hablar de CAMBIO? Ing. Lenin Pruna

¿Por qué hablar de CAMBIO? Cambio es la tónica hoy Siempre ha existido Sus características hoy difieren El propio Cambio ha cambiado

Todos parecen buscar cambios Comunicaciones Veloces Globales Baratas Fieles Empresas Gobiernos Bancos Hospitales Efecto Integrador

La verdad es que hoy... La vida misma es cambio Cambio es renovación En esta civilización, quién no cambia, vegeta, decae, obsolece, y al fin muere

El cambio actual es distinto... Es menos predecible Es más complejo Es más veloz Amplitud de ámbito Interdependencia Velocidad de reacción El cambio actual es más fragmentario y sorprendente

¿Qué ocurre con el largo plazo en estos escenarios? La volatilidad y turbulencia ambiental tornan obsoleta cualquier planificación de Largo Plazo Los beneficios de una rigurosa planificación se escurren entre los dedos a medida que el entorno se desajusta. Y dirigir un gran proyecto de cambio en una organización así estructurada es muy difícil.

¿Por qué fracasan tantos proyectos (de cambio)? Visión tradicional: Falta Planificación Falta Control Falta Comunicación Según esto, todo proyecto bien planificado, controlado y comunicado cumpliría con todos los criterios de éxito...

...¿y, qué hay de... ... los imprevistos? ... la turbulencia ambiental? ... los efectos de la Globalización? ... la complejidad ambiental producida por la interdependencia?

Y... ¿qué hay de los... clientes? Visión clásica del Éxito Usuario final Calidad Especificaciones Éxito Cliente Oportunidad Tiempo Costo Beneficio

CAMBIO ORGANIZACIONAL Fuerzas para el cambio El manejo del cambio planeado Opciones de cambio Resistencia al cambio Administrando el cambio Nuevos temas del cambio Perspectiva internacional del cambio

El cambio puede estimulado por fuerzas exógenas. Fuerzas para el Cambio. El cambio puede estimulado por fuerzas exógenas. EJEMPLO: CAMBIO DE POLÍTICAS DE GOBIERNO QUE DESENCADENÓ LA MODERNIZACIÓN DEL ESTADO Y, POR ENDE LA REESTRUCTURACIÓN DE LAS EMPRESAS

Fuerzas para el cambio PUEDEN SER ENDÓGENOS: TRANSICIONES EVOLUTIVOS AQUELLOS QUE PROCEDEN DESDE ADENTRO O SON PRODUCTO DE CAUSAS INTERNAS AL INDIVIDUO O GRUPO QUE LOS VIVE. POR EJEMPLO: SU INGRESO A UNA NUEVA CARRERA UNIVERSITARIA PUEDEN SER ENDÓGENOS: TRANSICIONES EVOLUTIVOS CAMBIOS ELEGIDOS INTENCIONALMENTE

FUERZAS PARA EL CAMBIO Naturaleza de la fuerza de trabajo (diversidad cultural, capacitación) Tecnología (automatización, reingeniería) Shoks económicos (fluctuación en los tipos de cambio, tasas de interés) Competencia (globalización, fusiones y adquisiciones) Tendencias sociales (aumento de divorcios, incremento de mujeres en el mercado de trabajo, movimientos ecológicos) Política mundial (caída de la Unión Soviética, terrorismo, 11 de septiembre)

EL PROCESO FRENTE A LOS CAMBIOS: SUCESO NO INTEGRACIÓN INTEGRACIÓN PELIGRO OPORTUNIDAD REACCIONES INCREDULIDAD Este proceso se inicia con el suceso (cambio) y el primer momento que se vive es de incredulidad: Este es un momento como de anestesia emocional, de shock en el cual la persona no cree que haya un cambio. Esta etapa es importante porque la persona se prepara para todo el impacto del cambio. Puede durar desde breves segundos hasta un mes. Esta etapa se supera cuando se acepta cognoscitivamente el cambio como un hecho, como una realidad. La segunda etapa: De reacciones surge cuando se reconoce el cambio y su impacto comienza a manifestarse en las personas en sus dimensiones física, psíquica, social y trascendental. Es una etapa dolorosa pero normal y necesaria. Puede durar entre unos días y un año y puede superarse (se dice entonces que hay una integración) o la persona puede no integrarse ( y continúan las reacciones hasta que se supere el cambio). Si la persona se recupera, entra en la tercera etapa: Nuevo comienzo: Cuando la persona aprende a manejar, a adaptarse o superar el cambio y este se convierte en una oportunidad y en algo positivo, decimos que la persona reinicia su vida en forma positiva. Si la experiencia del cambio sólo le sirve para amargarse, enfermarse y tomar decisiones equivocadas para su vida, decimos que la persona reinicia su vida en forma negativa y pueden resurgir las reacciones en cualquier momento, generando malestar. El objetivo de este seminario-taller es aprender a facilitar el manejo y superación del cambio, logrando un nuevo comienzo triunfal. En estos días vamos a trabajar más detenidamente este proceso. NUEVO COMIENZO

EL MANEJO DEL CAMBIO PLANEADO Metas: Mejorar la capacidad de la organización para adaptarse a los cambios en su ambiente Cambiar el comportamiento de los empleados Magnitud: Cambio de 1er nivel: lineal y contínuo Cambio de 2do nivel: multidimensional, multinivel, discontínuo y radical

EL MANEJO DEL CAMBIO PLANEADO Agentes del cambio: son los responsables del manejo de las actividades de cambio en las organizaciones: Consultores externos Consultores internos CEOs Equipos de trabajo Trabajadores

OPCIONES DE CAMBIO Estructura: relaciones de autoridad, rediseño de puestos, compensaciones Tecnología: procesos de trabajo, métodos, equipos Ambiente físico: modificación del espacio y la distribución física La gente: actitudes, habilidades, expectativas, percepciones y comportamientos

LA RESISTENCIA AL CAMBIO Es positivo que las organizaciones y sus miembros se resistan al cambio? SI: proporciona estabilidad y predecibilidad en el comportamiento NO: obstaculiza la adaptación y el progreso. Fuente de conflicto. La resistencia puede ser: Manifiesta o implícita Inmediata o diferida

Personas afectadas Hábitos Miedo Estabilidad Satisfacción de necesidades Identificación con el sistema Fuente: Ronco, E.; Lladó, E., Aprender a gestionar el cambio, Paidós, Barcelona, 2000, p. 51.

Estructura organizativa Derechos adquiridos Conformidad con la norma Coherencia del sistema

Proceso de implantación Credibilidad del agente de cambio Tiempo y medios Respeto a las personas Satisfacción de necesidades Implicación y comunicación

LA RESISTENCIA AL CAMBIO (cont’) Hábitos Factores económicos Seguridad Resistencia Individual Procesamiento selectivo de la información Temor a lo desconocido

LA RESISTENCIA AL CAMBIO (cont’) Enfoque limitado del cambio Amenaza a las asignaciones de recursos ya establecidas Inercia del grupo Inercia estructural Amenaza a la experiencia Resistencia Organizacional Amenaza a las relaciones de poder ya establecidas

LA RESISTENCIA AL CAMBIO (cont’) Cómo vencer la resistencia al cambio? Educación y comunicación Participación Facilitación y apoyo Negociación Influencia social Coerción

Mitos y Creencias del Cambio La creencia en un desarrollo progresivo: imaginarse el cambio como agradable, sin rupturas y sin etapas de inestabilidad. La creencia en la optimización: considerar los errores como un signo de deficiencias del desarrollo. La creencia en un “creador”: pensar que no puede haber orden sin un creador. La creencia en el equilibrio: pensar que la estabilidad es resultado de la solución de contradicciones.

Mitos y Creencias del Cambio La creencia en la causalidad: pensar que cada causa tiene un efecto preciso. La creencia en la equivalencia: pensar que la magnitud de la causa determina su efecto. La creencia en la racionalidad: creer que el pensamiento lógico es la mejor base para la actuación. La creencia en la neutralidad: pensar que la inteligencia es algo independiente de los sentimientos. La creencia en los conocimientos: pensar que la percepción es el reflejo de la realidad.

ADMINISTRANDO EL CAMBIO Qué es lo que debe ser cambiado? Cómo se realizará el cambio? Quiénes se verán afectados? Cuáles serán las consecuencias?

NUEVOS TEMAS DE CAMBIO Organizaciones más innovadoras: nuevas ideas para iniciar o mejorar un proceso, un producto o servicio. Organizaciones más democráticas: se involucra a los empleados en su trabajo, poder de decidir y actuar Organizaciones de aprendizaje: organizaciones que han desarrollado la capacidad continua de adaptarse y cambiar.

PERSPECTIVA INTERNACIONAL DEL CAMBIO Las culturas varían en términos de sus creencias acerca de su capacidad para controlar su ambiente. La consideración del tiempo en una cultura afecta la dimensión temporal de los programas de cambio. La resistencia al cambio se ve afectada muchas veces por la confianza que una sociedad tiene en la tradición. La cultura democrática o no influye en la forma en que se implementa el cambio.