30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 1 El Cuadro de Mando Integral en la Empresa Portuaria Ing. Gustavo Anschütz Consultor Internacional Modulo 4

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 2 Visión del Sistema Portuario Contribuir al desarrollo económico y social Contribuir al desarrollo económico y social Promover la implantación de la iniciativa privada Promover la implantación de la iniciativa privada Gestionar los recursos bajo el principio de autosuficiencia Gestionar los recursos bajo el principio de autosuficiencia Configurar los elementos que lo componen como Unidades de Negocio Configurar los elementos que lo componen como Unidades de Negocio Autoridades Portuarias con autonomía funcional y de gestión Autoridades Portuarias con autonomía funcional y de gestión Establecer relaciones de cohesión y explotar las sinergias Establecer relaciones de cohesión y explotar las sinergias

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 3 Avanzar en el proceso de transformación de los puertos de interés general hacia el objetivo de puerto proveedor de infraestructuras y espacios, y regulador de los servicios prestados por la iniciativa privada TOOL PORT Autoridad Portuaria prestadora de servicios portuarios Autoridad Portuaria prestadora de servicios portuarios Internalización Internalización LANDLORD PORT LANDLORD PORT Autoridad Portuaria proveedor de infraestructuras Autoridad Portuaria proveedor de infraestructuras Externalización Externalización Modelo de Negocio Portuario

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 4 Alinear con el modelo de negocio presentado las estructuras organizativas y políticas de recursos humanos GESTION PÚBLICA GESTION PÚBLICA Visión mecánica Visión mecánica Construcción de infraestructuras Construcción de infraestructuras Estructura burocrática Estructura burocrática GESTION EMPRESARIAL GESTION EMPRESARIAL Visión orgánica Visión orgánica Orientada a servicios Orientada a servicios Estructura flexible Estructura flexible Modelo de gestión

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 5 Desarrollo de instrumentos para analizar y decidir de forma consensuada las actuaciones. CENTRALIZACIÓN CENTRALIZACIÓN Jerarquización Jerarquización Decisión centralizada Decisión centralizada Orientación a control Orientación a control AUTONOMÍA AUTONOMÍA Coordinación Coordinación Decisión participada Decisión participada Orientación a integración Orientación a integración Modelo de relación

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 6 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Dónde estamos? Dónde estamos? A dónde queremos llegar? A dónde queremos llegar? Cómo queremos lograrlo? Cómo queremos lograrlo?

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 7 PD CA Marco Estratégico Plan Estratégico Plan Director Actualización de Planes y Objetivos Seguimiento Inversiones y Objetivos Plan Inversiones Com. Inversiones Plan de Empresa Planificación

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 8 NIVELES E INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN EL SISTEMA PORTUARIO ESTRATÉGICOOPERATIVO Marco Estratégico Plan Estratégico Plan Director Plan de Inversiones Plan de Empresa Presupuesto

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 9 Diagnóstico de la situación Diagnóstico de la situación Previsiones de tráfico portuario Previsiones de tráfico portuario Previsiones económico-financieras Previsiones económico-financieras Programación de inversiones Programación de inversiones Objetivos de gestión Objetivos de gestión Plan de Empresa

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 10 Análisis DAFO Diagnóstico de la situación

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 11 EBILIDADES MENAZAS ORTALEZAS PORTUNIDADES

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 12 TRENGTHS EAKNESSES PPORTUNITIES HREATS Análisis DAFO

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 13 UCH A ASTE F IME Análisis DAFO

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 14 Análisis del entorno Oportunidades Amenazas Análisis interno Fortalezas Debilidades Análisis DAFO

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 15 Económico Análisis del entorno Político Tecnológico Análisis DAFO Social STEPPEST Operaciones Finanzas Marketing Otros... Análisis interno

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 16 Análisis STEP Demografía Demografía Distribución de renta Distribución de renta Cambios en el estilo de vida Cambios en el estilo de vida Niveles de educación Niveles de educación Consumo Consumo … Factores Socioculturales

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 17 Análisis STEP Nuevos productos Nuevos productos Transferencia de tecnología Transferencia de tecnología Obsolescencia Obsolescencia Tecnologías de la información Tecnologías de la información …. …. Factores Tecnológicos

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 18 Análisis STEP Inflación Inflación Desempleo Desempleo Renta disponible Renta disponible Ciclos económicos Ciclos económicos Disponibilidad y coste de la energía Disponibilidad y coste de la energía …. …. Factores Económicos

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 19 Análisis STEP Legislación Legislación Monopolios Monopolios Protección medioambiental Protección medioambiental Política fiscal Política fiscal Política de empleo Política de empleo …. …. Factores Políticos

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 20 Análisis DAFO Falta de dirección estratégica Falta de dirección estratégica Recursos limitados Recursos limitados Escaso I+D Escaso I+D Rentabilidad baja Rentabilidad baja Costes elevados Costes elevados Productos o tecnología obsoletos Productos o tecnología obsoletos Falta de formación en el personal Falta de formación en el personal Sistemas ineficientes Sistemas ineficientes ….. ….. Ejemplos de DEBILIDADES

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 21 Análisis DAFO Recursos financieros adecuados Recursos financieros adecuados Prestigio de marca Prestigio de marca Patentes o tecnología propias Patentes o tecnología propias Economías de escala Economías de escala Costos bajos Costos bajos Calidad reconocida de productos o servicios Calidad reconocida de productos o servicios Capacidad directiva Capacidad directiva ….. ….. Ejemplos de FORTALEZAS

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 22 Análisis DAFO Mayor regulación por el Gobierno Mayor regulación por el Gobierno Crecimiento lento del mercado Crecimiento lento del mercado Mayores requerimientos medioambientales Mayores requerimientos medioambientales ….. ….. Ejemplos de AMENAZAS

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 23 Análisis DAFO Expansión a mercados emergentes Expansión a mercados emergentes Crecimiento de mercados actuales Crecimiento de mercados actuales Eliminación de barreras comerciales en mercados potenciales Eliminación de barreras comerciales en mercados potenciales Nuevas tecnologías Nuevas tecnologías ….. ….. Ejemplos de OPORTUNIDADES

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 24 ESTRATEGIAS DE SUPERVIVENCIA Matriz DAFO AMENAZASOPORTUNIDADES FORTALEZAS DEBILIDADES ESTRATEGIASOFENSIVASESTRATEGIASDEFENSIVAS ESTRATEGIAS DE REORIENTACIÓN

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 25 PROVEEDORES CLIENTES ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA NUEVOS ENTRANTES SUSTITUTOS COMPETIDORES ACTUALES Cinco Fuerzas Competitivas (Porter)

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 26 ESTRATEGIAS ACTUALES ANALISIS DEL ENTORNO AMENAZASOPORTUNIDADES ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA ANALISIS INTERNO DEBILIDADESFORTALEZAS ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS PROVEEDORES CLIENTES NUEVOS ENTRANTES SUSTITUTOS COMPETIDORES ACTUALES

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 27 El Proceso General de Planificación Estratégica

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 28 INSTRUMENTOS DE PLANIFICACIÓN MARCO GENERAL DE ACTUACIÓN Marco Estratégico del Sistema Portuario de Titularidad Estatal CUADRODEMANDOINTEGRAL DEFINIR ÁMBITO FÍSICO DE ACTUACIÓN, ORDENACIÓN DEL PUERTO Y NORMAS URBANÍSTICAS Plan de Utilización de Espacios Portuarios Plan Especial DEFINIR PRESUPUESTO Presupuesto y PAP de cada Autoridad Portuaria Presupuesto y PAP consolidado DEFINIR OBJETIVOS PARA LAS AUTORIDADES PORTUARIAS Y ACCIONES PARA LOGRARLOS Plan EstratégicoPlan Director de Infraestructuras Plan de InversionesPlan de Empresa Anual Seguimiento del cumplimiento de objetivos Seguimiento de inversiones Seguimiento de sociedades participadas Cierres mensuales de contabilidad Indicadores de control de gestión Estadísticas de tráfico ELEMENTOS DE SEGUIMIENTO PARA RENDICIÓN CUENTAS Y EVALUACIÓN Y REVISIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 29 El Cuadro de Mando Integral es un elemento clave para el despliegue del Plan Estratégico y su concreción en el Plan de Empresa, ya que traduce las grandes líneas y objetivos del Plan Estratégico en una serie de objetivos estratégicos (con sus respectivos indicadores y metas), y establece los proyectos u objetivos operativos que van a ayudar a conseguir estas metas. El Cuadro de Mando Integral es un elemento clave para el despliegue del Plan Estratégico y su concreción en el Plan de Empresa, ya que traduce las grandes líneas y objetivos del Plan Estratégico en una serie de objetivos estratégicos (con sus respectivos indicadores y metas), y establece los proyectos u objetivos operativos que van a ayudar a conseguir estas metas. CMI  Objetivos operativos e iniciativas (Proyectos).  Indicadores operativos.  Metas e hitos.  Líneas estratégicas.  Objetivos estratégicos.  Indicadores estratégicos.  Metas. * Los objetivos operativos e iniciativas del Plan de Empresa están asociados a uno o varios objetivos estratégicos del CMI. Nivel estratégico (¿Qué queremos conseguir?) Nivel operativo (¿Qué vamos a hacer para conseguirlo?) Visión Estratégica Plan de Empresa 29

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 30 ¿Qué es el CMI?: ¿Qué es el CMI?: El CMI es un modelo que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados de las personas clave de la compañía.El CMI es un modelo que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la obtención de resultados de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados de las personas clave de la compañía. La Metodología CMI Cuadro de Mando Integral ASIGNACIÓN DE RECURSOS Priorizar los proyectos que debe realizar la Organización y asegurar que las áreas disponen de los recursos necesarios para cumplir sus objetivos ASIGNACIÓN DE RECURSOS Priorizar los proyectos que debe realizar la Organización y asegurar que las áreas disponen de los recursos necesarios para cumplir sus objetivos ALINEAMIENTO ORGANIZATIVO Comunicar la Estrategia a las personas de la Organización y hacerles partícipes y responsables de la fijación y consecución de los objetivos ALINEAMIENTO ORGANIZATIVO Comunicar la Estrategia a las personas de la Organización y hacerles partícipes y responsables de la fijación y consecución de los objetivos SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Disponer de un sistema de indicadores ligados a la estrategia que sirven para gestionar la organización SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA Disponer de un sistema de indicadores ligados a la estrategia que sirven para gestionar la organización VISIÓN OPERATIVA DE LA ESTRATEGIA Traducir la estrategia en objetivos concretos ligados a la operación del día a día del negocio VISIÓN OPERATIVA DE LA ESTRATEGIA Traducir la estrategia en objetivos concretos ligados a la operación del día a día del negocio Implantación Estratégica Gestión del Cambio

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 31 LA EVOLUCIÓN CONCEPTUAL DEL CMI NIVEL 1 Técnica de Medición y Control (1992) - Objetivo: Complementar los cuadros de Mando financieros. - Resultado: Se dispone de información acerca de la situación de la compañía. NIVEL 2 Sistema de Gestión Estratégica (1995) - Objetivo: Implantar la estrategia de la compañía. - Resultados: Asignación de responsabilidades estratégicas. Priorización de proyectos y recursos e implantación de la estrategia. NIVEL 3 Modelo de Organización y Gestión del Cambio (2000) - Objetivo: Implantar un modelo organizativo basado en fomentar y gestionar la capacidad de implantar cambios. -Resultados:Alineamiento de las personas hacia la consecución del cambio.

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 32 La Metodología CMI De la misión a la evaluación y seguimiento estratégico. De la misión a la evaluación y seguimiento estratégico.

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 33 La Metodología CMI Captar nuevos tráficos y clientes C.1 Fidelizar clientes C.2 Clientes Procesos Recursos Económica Crecimiento Autosuficiencia Económica de las AAPP Excelencia Operativa Integración con el Entorno Incrementar el volumen de negocio E.1 Alcanzar rentabilidad adecuada E.2 Conseguir respaldo activo del entorno social C.6 Tener precios competitiv os Promocionar el Puerto al cliente final P.1 Optimiza r Costes de AP P.4 Reducir impacto medioambien tal de actividad del Puerto P.5 Minimizar el endeudamien to Ser percibidos por nuestros clientes como un puerto fiable, competitivo y de calidad C.4 Minimizar Incidentes / accidentes C.5 Promover cambio cultural R.1 Gestionar relaciones agentes clave económicos y sociales R.3 Conseguir equipo humano motivado y comprometi do R.2 Mejorar Servicios Estiba P.2 Ser excelentes en la operación del Puerto P.3 C.3 E.3 Líneas Estratégicas Principales Palancas para la creación de valor sostenible. Son los ejes básicos que deben inspirar la actuación de toda la Organización para conseguir la Misión. Líneas Estratégicas Principales Palancas para la creación de valor sostenible. Son los ejes básicos que deben inspirar la actuación de toda la Organización para conseguir la Misión. Objetivos Representan aquello que la organización quiere conseguir de un modo concreto para los próximos años. Cada objetivo se mide mediante indicadores para los cuales se establecen unas metas a conseguir. Asimismo, todos los objetivos tienen responsables asignados que deben velar por su cumplimiento. Objetivos Representan aquello que la organización quiere conseguir de un modo concreto para los próximos años. Cada objetivo se mide mediante indicadores para los cuales se establecen unas metas a conseguir. Asimismo, todos los objetivos tienen responsables asignados que deben velar por su cumplimiento. Perspectivas Son diferentes visiones de la organización. Explican la estrategia de esta desde diferentes puntos de vista. Perspectivas Son diferentes visiones de la organización. Explican la estrategia de esta desde diferentes puntos de vista. Relaciones Causa-efecto Explicación de por qué una mejora en el objetivo causa provoca un efecto directo en otro objetivo. Relaciones Causa-efecto Explicación de por qué una mejora en el objetivo causa provoca un efecto directo en otro objetivo.

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 34 Principales elementos de la metodología CMI: Indicadores, metas y objetivos operativos. Principales elementos de la metodología CMI: Indicadores, metas y objetivos operativos. Objetivo Estratégico Indicadores Metas Objetivos operativos Indicadores Cómo medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico Indicadores Cómo medir el éxito en la consecución del objetivo estratégico Metas El nivel de resultado necesario para conseguir nuestro objetivo estratégico Metas El nivel de resultado necesario para conseguir nuestro objetivo estratégico Objetivos operativos Programas de acción críticos que se requieren para conseguir los objetivos Objetivos operativos Programas de acción críticos que se requieren para conseguir los objetivos Ejemplo Ilustrativo P.3 - Ser excelentes en la operación del Puerto  Tiempo medio de espera por fondeo involuntario  Tiempo medio de operación 3 horas 1 día  Plan de optimizació n de tiempos La Metodología CMI  2003, Sponsor Management Consulting. All rights reserved

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 35 Financiera Cliente Proceso Infraestructura Financiera Cliente Proceso Infraestructura Financiera Cliente Proceso Infraestructura Financiera Cliente Proceso Infraestructura Financiera Cliente Proceso Infraestructura Financiera Cliente Proceso Infraestructura Financiera Cliente Proceso Infraestructura Acción rápida y enfocada Si no se actúa, cada vez es más difícil darle la vuelta, especialmente si ya está afectada la Perspectiva Financiera. Además, si sólo se invierte en el plano “cliente” el resultado es pobre y con efectos sólo a corto plazo. Problema InternoImpacto Externo Cuadro de Mando Integral. Ventajas de su uso en la Empresa Portuaria

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 36 Bahía de Algeciras

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 37 Conclusiones La Planificación Estratégica es fundamental en la Empresa Portuaria y para un PAIS. La Planificación Estratégica es fundamental en la Empresa Portuaria y para un PAIS. Los objetivos estratégicos se deben transformar en Metas y Obejtivos Operativos-Economicos y financieros y reflejarse en el Plan de Empresa Los objetivos estratégicos se deben transformar en Metas y Obejtivos Operativos-Economicos y financieros y reflejarse en el Plan de Empresa El CMI es la herramienta fundamental para un verdadera concresión en el tiempo de la metas planteadas, e introduce en las administraciones portuarias una metodologia profesional que obliga a la planificacion estrategica con una metodologia de Mejoras Continuas. El CMI es la herramienta fundamental para un verdadera concresión en el tiempo de la metas planteadas, e introduce en las administraciones portuarias una metodologia profesional que obliga a la planificacion estrategica con una metodologia de Mejoras Continuas. Se necesita para implementarlo consultores experimentados trabajando en equipo con la administración portuaria y un buen software para desarrollarlo.. Se necesita para implementarlo consultores experimentados trabajando en equipo con la administración portuaria y un buen software para desarrollarlo.. +

30 de Abril, 1 y 2 de Mayo de 2007 – Hotel Conrad – Punta del Este - Uruguay 38 Ing. Gustavo Anschütz Director Muchas Gracias!